購物中心：“生死”體驗

體驗惹的禍?

身為北京朝陽大悅城招商總監，張黎常常像趕場一般忙碌。一個電話，他便從采訪中抽身趕去會見約好的客戶，留下搭檔推廣部總監文娟來回答一個不知道回答了多少遍的問題——朝陽大悅城憑什么能“拉攏”來顧客?

朝陽大悅城開業4年，銷售業績一路向好，去年的銷售額同比增長150%，突破21億元，這在線下商業不景氣的當下堪稱“異類”。

要知道上半年光是關門大吉的百貨商場就有15家，更別提那些銷售額直線下滑的零售企業了。上半年的統計數據顯示，全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.2%，增速同比下降10.9%。

人們把朝陽大悅城當做線下商業逆襲電子商務潮流的范本，一遍一遍向文娟和她的團隊拋出上述問題。這個問題的答案有很多版本，有人說電子商務的沖擊太過猛烈，有人說經濟增長下行……文娟則更愿意相信“外因通過內因起作用”。

事實上，網絡電商、零售品牌也是如此——它們之間的激烈競爭，在客戶和消費者眼中完全不是一回事。傳統零售業一衰再衰的原因遠不止電商沖擊這么簡單，是模式僵化、服務落后、體驗單一把傳統零售業推到了“懸崖”邊緣。

張黎和文娟這個團隊每天要做的事情是不斷給顧客提供重返“店商”的理由，并借著“電商”的東風，把自己打造成一個全體驗式的服務終端，活出花樣和新意。

愛琴海購物中心開發商紅星商業總經理李嘉也認為，“人總是要逛街的。實體商業最大的優勢就在于它能提供電商無法提供的東西，那就是體驗。”

朝陽大悅城西北10公里外，愛琴海購物中心和百盛北京旗艦店太陽宮店比鄰而居。二者咫尺之遙，狀態卻迥然不同。

所謂東邊日出西邊雨，前者開業不到一年，客流和銷售均以50%以上的速度增長;后者則一衰再衰，輝煌漸逝，百盛集團中期業績顯示，截至2014年6月底，百盛集團合計銷售總收入約為99.64億元，同比降4.5%。

受黃金和珠寶投機勢頭減弱影響，上半年整體商品銷售毛利率雖微幅上漲 0.4%至17.8%，但經營利潤較去年同期下滑28.5%至3.15億元。

業績下滑讓百盛集團創始人鐘廷森不得不再度出山，開啟百盛中國的戰略大調整。關店便是重點之一。

5月5日，濟南百盛關店;5月20日，常州新北百盛關店;7月，北京東四環百盛關店——兩年來，百盛已關7家。

與其說百貨業正日薄西山，不如說是百貨業的變革與轉型已迫在眉睫。

最早進入中國市場的代理商之一，捷成洋行董事總經理海寧(Helmuth　Hennig)對中國百貨商場的印象永遠是“一樓化妝品，二樓女裝，三樓男裝，不用進去都知道”。

浸淫中國商界30年，作為多家高端百貨商場的合作伙伴，海寧直言，百貨商場“沒有新鮮感”，只能告訴消費者在那兒能買到什么，不能買到什么。

當然，百貨商場往往占據一個城市中最好的商業地段。以北京為例，百盛、華堂等百貨商場幾乎都處于各自商圈的中心。海寧認為，這是優勢，但這些優勢卻沒有轉化為吸引力。更多顧客只是把百貨商場當做“試衣間”——在專柜試好款式和號碼，然后到網上淘寶。

百貨公司看在眼里，疼在心里。于是，他們開始動起了互聯網思維的念頭，建立自有電商。

百盛、春天百貨、王府井等百貨公司都先后曾在電子商務方面投入巨額資金。但這些網上商城并未給百貨公司帶來轉機和希望，失血和關店仍在持續。“觸電”并不是最合適的自我救贖之路，百貨公司需要重點調整其產品結構和服務內容，改善顧客對其供應物的消費體驗——中國社科院財經戰略研究院教授荊林波直言百貨公司沒有找對止血點。

國際上一些老牌百貨或許能為國內百貨業態提供參考。它們多數擁有強大的買手團隊，并從世界各地為商場帶來了豐富的貨品。“它們的貨品選得真的特別好;而且陳列方式讓人有購物欲望。”在文娟看來，如果不能讓顧客有“物資極大豐富、眼花繚亂”般的購物體驗，百貨商場已經全無優勢。

顧客是客戶，商家也是客戶。李嘉相信，重視商家的體驗同樣關乎生死。百貨對貨品的組織和管理很強，但返賬有一個周期，這個周期內沉淀的現金價值在百貨公司手里，不在商戶。不管商家經營如何，都要按照合同繳納固定比例的租金。“商家在你場內的體驗不好，人家為什么要繼續做下去?”李嘉說。

用“愛恨交加”來形容品牌商的感受更準確。戰狼世家服飾有限公司董事長施海榮坦言，雖然百貨可以幫助品牌商建立渠道，樹立品牌，但高額的扣點和緩慢的回款，已經讓戰狼世家這樣的閩派服裝品牌不將百貨作為主戰場。

入駐百盛太陽宮店的某戶外運動品牌商對記者表示，以前他們的銷售任務完成的問題不大，今年即便打折活動不斷，他們也從未完成過相應任務。“我們品牌以前從來不打折，最近都七折。”記者8月上旬在百盛太陽宮店看到，六樓有三四個品牌剛剛選擇離開。

面對在華上市以來的最差業績，百盛已經開始嘗試褪去百貨外衣，變身品牌商謀求突圍。

2014年，百盛高管團隊一直在全球各地考察，收購或代理符合企業預期的知名品牌。鐘廷森的想法是，買斷品牌后，百盛可以在享受利潤的同時，降低商品價格吸引消費者。更重要的是，擁有了更多品牌資源后，百盛也可以和其他同行實現差異化。

然而這一模式并不被業內看好。此前日資百貨伊勢丹、中韓合資的樂天銀泰百貨均嘗試過獨家品牌代理與買斷經營，但由于對市場把握不精準和貨物滯銷帶來的資金壓力，兩家百貨均兵敗一方。

運營“體驗”

文娟和她的團隊最近做出了一個“大膽”的決定，計劃今年年底引進一個百貨品牌——HI　百貨，面積在2500平米左右。在文娟看來，這個品牌是非常理想的合作對象。

這不是朝陽大悅城里的第一家百貨。四年前開業之初，永旺百貨第一批入駐朝陽大悅城。僅僅兩年后，因“氣質不和”，二者和平解約，代之以無印良品等時尚品牌以及單向街等文化調性的商鋪。效果立現，改造后10月與前9月均值相比，銷售增加近9%，客流增長近40%。

這一次“重蹈覆轍”，文娟的信心來自兩方面：第一，這個百貨有自己的買手團隊，貨品品類豐富，可逛性很強;第二，生活業態氣質很強，消費者在里面有自己的休息空間和情景購物體驗。

如她所說，購物中心只有豐富業態組合，提高購物體驗，才能以變應變。2013年的朝陽大悅城年銷售額突破了21億，銷售增長為2012年的150%。

愛琴海購物中心也在努力豐富場內業態。2013年10月開業至今，除了餐飲、兒童、娛樂休閑等常規業態之外，愛琴海先后引進了土耳其巴扎公園主題體驗館和單向街書店兩個文化主題業態，甚至把高爾夫練習場搬到了購物中心里。

這樣大膽地設置不同類型的業態，李嘉的籌碼是“消費者更希望得到一種體驗、一種生活方式，而不是單純地購買”，新業態給不同顧客提供的社交場景，將更豐富的商業元素和感官體驗植入到場景中，讓顧客擁有更好的選擇。

為了強化這種體驗，愛琴海不僅在兒童業態旁邊為父母們設置了棋牌等休閑設備，在各個樓層增加長椅數量供顧客休息，更在視覺、聽覺和嗅覺方面努力營造“海”的環境和氛圍——噴泉和海豚雕塑、海浪背景音樂和特制的香氛。

在李嘉口中，愛琴海不是購物中心，而是購物公園——關注的絕不是坪效和翻桌率。“我們想呈現的是一個帶有社交屬性的公共空間，”李嘉說，“我們認為，購物中心未來發展的必然方向就在于此。”

“當消費者把這里當做后花園的時候，所有的非目的性消費都會在這里。”李嘉說。數字證明了他的判斷。愛琴海的客流從2月的65萬提高到了8月的108萬，同比增長63%;銷售收入亦增長53%至5403萬。

客戶有了體驗，商家賺錢也成了水到渠成的事。傳統的購物中心所用的方式是純租，即“二房東”模式——租給商家后，不管干得好與不好，你只需要上繳房租即可。“這基本上是物業公司的性質，不是在做商業，”李嘉說，“線下商業應該強調運營，因為商業是運營出來的。”

不久前，愛琴海的運營團隊注意到有一家商戶近段時間內的營業額一直提升不大，根據客流監控系統分析數據后，發現主要原因是客流流動線在這家店前有一個斷點，大量的客流無法導入。

為了解決這個問題，運營團隊在這家店前設計了一個景觀展示點，可愛的形象吸引了很多顧客前來拍照，相當于人為制造了客流，很快提升了這家店的經營業績。

除了監測商戶運營情況，運營團隊的工作還包括定期提供給商戶一份經營報告。內容包括，全北京有多少家同品牌商戶，他們如何管理庫存，他們的優勢是什么，一天進入購物中心的客流有多少人流入這家商戶，其中多少人是適合這家商戶定位的。這份報告不僅提供給商戶，還會提供給其品牌公司。“商戶管理不善，對購物中心的價值是損害，對品牌商的價值也是損害，”李嘉說，“雙向互通就是為了確保商戶和品牌公司在我們場內的體驗。”

“電”“店”反應

“觸電”并不意味著“店商”要和電商絕緣。事實證明，只要把握好節奏，掌握好方法，電子商務和線下商業的結合恰能產生互利互惠的化學反應。

和前述百貨公司建立自有電商不同，文娟和李嘉并不急于實現一步跨越。對他們來說，電商是錦上添花，而非雪中送炭——深耕線下遠比急攻線上重要。

即便是在他們各自團隊的內部討論中，O2O這個潮流名詞也從來都不曾占據過多篇幅。“我們即便要做O2O，也更多的會是從Of-fline　to　Online，而不是純粹地從Online　to　Offline，”文娟說，“我們會更多地考慮怎樣把線下的客流做實。這樣顧客對你線下的認同才有可能轉化成對你線上的認知。”

2013年“雙11”，朝陽大悅城發起了“正大光明抄貨號”活動——所有商戶公開全部商品的編號，供消費者隨意抄寫。“誰說線上和線下一定要是隔閡的關系?”文娟說，“與其排斥電商，不如擁抱它，利用它生產更多樣的服務和體驗。”

如此把自己變成“試衣間“，赤裸裸把收益往外送，文娟是不是太過大膽?相反，她的邏輯清晰嚴謹：從推廣的角度看，電商這個新渠道讓自己攬到了更多客流;從招商的角度看，有了更多新模式的品牌商可供合作。大部分商戶銷售額有增無減，甚至有的店當天的營業額同比上升20%。

朝陽大悅城還與銀泰網合作，在商場里做了一個線下的實體體驗店。在那里顧客可以線下看實物，線上做購買;也可線上付款，線下取貨，靈活方便。更為重要的一點是，線上的數據可以為他們所用。

文娟不想夸大數據的力量，她認為，數據最重要的是帶來思維方式的變化。“以前大家做決策時更多靠的是經驗，而現在為了佐證自己的做法和方式是否正確，確定某些調整優化不是一廂情愿，我們就要考慮手頭有沒有一些信息和數據。”

早在開業之初，朝陽大悅城就在商場的不同位置安裝了將近200個客流監控設備，并通過Wi-Fi站點的登錄情況獲知客戶的到店頻率，通過與會員卡關聯的優惠券得知受消費者歡迎的優惠產品。未來的信息系統更是可以對每一家店的客流和轉化率進行實時監測。

朝陽大悅城信息研策部一直在做的一件事就是，盡可能地分析信息系統所搜集到的消費者數據，對其進行價值分類分級——根據最近一次消費、消費頻次和消費金額將顧客分類，在三大指標中再細分等級和量級，將會員分為21個層級，通過這些數據為客戶提供精準的個性化營銷。

呈現出來的效果就是，某位顧客進入朝陽大悅城之后，發現很容易就能找到自己喜歡的品牌ZARA，一番血拼之后，出門便能看到附近的無印良品和星巴克。而與此同時，文娟和她的團隊管理層正在監測著無印良品、ZARA甚至星巴克各家商戶的銷售業績和市場狀況。

張黎更懂得這些數據的意義。“對每一個商戶銷售和客流情況的監測，可以讓我們清楚地知道哪一個維度是商戶的短板，并針對商戶短板開展精準高效的市場行銷活動，有效提升了商戶的經營水平。”他說。

體驗形式可以出新出奇。對愛琴海購物中心來說，在顧客到來之前，體驗就已經開始。自有開發的APP除了具備導視導航功能之外，還能將打折信息和新品上架信息在場內顧客靠近店鋪時進行精準推送。目前裝機量已經達到5萬余部，日均使用次數約1000次。

這款APP除了能幫助解決顧客在停車場找車、在場內找店等各種“痛點”之外，對商家來說也非常受用。商戶可以從后臺看到客流的走向，據此進行營銷決策。“如果某個人每次來都進你的店，那么他對你的品牌忠誠度就很高。當你有了新品和優惠時，他就是最應該推送的客戶。”李嘉說。

然而，消除顧客的每一個痛點，遠非一個小小的APP所能擔當。對于月均客流100萬人次，建筑體量13萬平方米的愛琴海來說，除了做好導視的安排與更新、各樓層的情節和設備調試等運營的細節之外，更大挑戰顯然是如何保持新鮮度。

接下來李嘉要忙的，不僅是要對場內鋪位和設計進行不間斷的調整，未來五年內他還要在全國范圍內復制更多個愛琴海。這些愛琴海各不相同，無一類似。“經營方式相同，但體驗絕對要不一樣，”李嘉說，“商業就是這樣，你要變起來，新起來。”

當百貨商場建立了與消費者體驗相配套的分析架構，那么它所滿足的就不僅僅是自身發展的單純需求。這種適應消費者和品牌需求的機制，帶來創新活力，將幫助他們更充分地贏得競爭，并最終進一步激發與此緊密相關的因消費體驗帶來的愉悅。來源： 經濟觀察網