后臺(tái)是實(shí)力雄厚的娃哈哈飲料帝國(guó)，老板是以穩(wěn)健著稱的中國(guó)前首富宗慶后，可是，進(jìn)入百貨零售市場(chǎng)的娃歐商場(chǎng)就像闖入世界杯的中國(guó)足球隊(duì)，沒(méi)走上幾個(gè)回合、一球未進(jìn)就要打道回府。

娃歐商場(chǎng)不缺錢，也不少創(chuàng)意，為何在杭州市場(chǎng)2年都堅(jiān)持不了，連盈利的滋味都沒(méi)嘗到就要閉店停業(yè)？

老笑認(rèn)為，過(guò)于輕“敵”、生不逢時(shí)、先天不足、急功近利或是娃哈哈試水零售業(yè)敗走杭城的主因。

過(guò)于輕“敵”

人們往往錯(cuò)誤地以為，自己不熟悉的領(lǐng)域是容易的、簡(jiǎn)單的。曾慶后曾說(shuō)，零售業(yè)很簡(jiǎn)單，比管理飲料工廠簡(jiǎn)單多了！

這話說(shuō)得太大，如果不是出自前首富之口，恐怕會(huì)扣上“無(wú)知者無(wú)畏”的帽子。

娃哈哈雖然征戰(zhàn)商場(chǎng)多年，并一直做到中國(guó)最大、全球第三飲料帝國(guó)，但走的卻是經(jīng)銷商路線，沒(méi)有與消費(fèi)者直接打交道的經(jīng)歷，不具備現(xiàn)代零售基因。

“小瞧”百貨零售的另一個(gè)表現(xiàn)是，娃歐商場(chǎng)從選址、裝修、采購(gòu)到開(kāi)業(yè)，真正的籌備僅用了4個(gè)月時(shí)間。

主觀來(lái)看，這表現(xiàn)了宗老板雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，展現(xiàn)了娃歐團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大執(zhí)行力；但客觀分析，如此之快速度暴露了娃歐商場(chǎng)的準(zhǔn)備不足。

4個(gè)月開(kāi)一家高檔百貨商場(chǎng)，對(duì)一家有豐富連鎖經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)百貨公司來(lái)說(shuō)，速度也非常可觀；而對(duì)一家從無(wú)零售經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的大干快上無(wú)疑有些倉(cāng)促。

百貨零售看似很簡(jiǎn)單，但門道很深，商場(chǎng)選址、經(jīng)營(yíng)定位、品牌選擇、品類組合、業(yè)態(tài)布局、營(yíng)銷推廣甚至是商品陳列，都是學(xué)問(wèn)，絕非看上去買進(jìn)賣出賺取差價(jià)，或坐收租金、分享提成那么簡(jiǎn)單。

事實(shí)上，商業(yè)零售業(yè)是我國(guó)開(kāi)放最徹底、競(jìng)爭(zhēng)最過(guò)度、發(fā)展最失序、重復(fù)建設(shè)最嚴(yán)重的行業(yè)，在這個(gè)市場(chǎng)上，國(guó)際巨頭與區(qū)域大鱷同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，電商與實(shí)體店激烈爭(zhēng)奪，各路資本不斷涌入，立足已非易事，賺錢更為困難。

百貨經(jīng)營(yíng)有多難，或許看看萬(wàn)達(dá)就知道。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是當(dāng)今炙手可熱的明星企業(yè)，老板王健林也是中國(guó)首富，一樣是全國(guó)數(shù)一數(shù)二的大土豪。可那萬(wàn)達(dá)百貨做來(lái)做去就是做不好，持續(xù)虧損，跟萬(wàn)達(dá)旗下的酒店、影院、地產(chǎn)、旅游相比弱爆了。

根據(jù)公開(kāi)的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)2013年總結(jié)，萬(wàn)達(dá)百貨僅完成調(diào)整后年度計(jì)劃的91%，凈利增虧7%，是該集團(tuán)唯一虧損的業(yè)務(wù)板塊。這也許可以說(shuō)明，百貨經(jīng)營(yíng)至少比酒店、影院、地產(chǎn)、旅游等行業(yè)要難得多。

百貨經(jīng)營(yíng)紛繁復(fù)雜，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，是慢功出細(xì)活兒的代表。中國(guó)迄今尚無(wú)一家真正覆蓋全國(guó)的百貨連鎖企業(yè)，那些指望靠資金鋪路迅速全國(guó)復(fù)制的企業(yè)，最后都吃了虧損，而步步高、永輝等企業(yè)立足一城一地精耕細(xì)作，倒有逐步走向全國(guó)連鎖的趨勢(shì)。

沒(méi)有錢不行，光有錢也不行。百貨零售就是這么詭異。

還好，娃哈哈集團(tuán)并未像宗慶后當(dāng)年宣稱的那樣，第二年再開(kāi)5-10家，3-5年開(kāi)出100家商場(chǎng)，否則雖不至傷筋動(dòng)骨，也總會(huì)更棘手。賺錢不易，且投且珍惜吧！

生不逢時(shí)

娃歐商場(chǎng)開(kāi)業(yè)是在2012年11月，其時(shí)中國(guó)百貨業(yè)“黃金發(fā)展時(shí)期”已經(jīng)結(jié)束，開(kāi)始進(jìn)入“最壞的時(shí)期”。

經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)疲軟，電商沖擊，購(gòu)物中心分流，慘烈的同行競(jìng)爭(zhēng)，物業(yè)租金成為百貨零售企業(yè)的最大痛點(diǎn)。

數(shù)據(jù)顯示，百貨零售業(yè)店鋪?zhàn)饨鹈磕隄q幅在20%-30%之間，人工成本增長(zhǎng)在20%左右，僅房租和人工成本已占到百貨零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的60%以上。

同時(shí)，稅負(fù)居高不下，營(yíng)銷、促銷成本有增無(wú)減，幾頭擠壓，雪上加霜。

根據(jù)公開(kāi)的數(shù)據(jù)，2013年，全國(guó)3000家零售企業(yè)平均銷售額同比僅增長(zhǎng)0.9%。41家上市百貨企業(yè)銷售平均增幅8.3%，17家企業(yè)凈利縮水，12家企業(yè)凈利潤(rùn)同比下滑16.7%，7家業(yè)績(jī)出現(xiàn)同比下降。

2014年1月、2月，全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額同比增長(zhǎng)1.5%，較2013年同期降低5.3%，較2013年平均增速回落7.5%，創(chuàng)2008 年以來(lái)最低水平。

關(guān)店現(xiàn)象頻頻上演。2013年主要外資零售企業(yè)關(guān)店31家，國(guó)內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店35家。而2012年，外資零售關(guān)店僅18家，2013年增長(zhǎng)了72.2%。

老笑認(rèn)為，中國(guó)百貨零售業(yè)已進(jìn)入了“最艱苦的調(diào)整適應(yīng)期”，新一輪大浪淘沙式的市場(chǎng)洗牌在所難免，正不知有多少企業(yè)會(huì)死在“黎明前的黑暗”之中。

在如此惡劣的市場(chǎng)環(huán)境下，不少國(guó)際零售巨頭尚且收縮戰(zhàn)線，區(qū)域大鱷魚急于斷臂求生，娃歐商場(chǎng)此時(shí)闖入，真可謂生不逢時(shí)。

“習(xí)李新政”以來(lái)，特別是在“八項(xiàng)規(guī)定”、“六條禁令”頒布實(shí)施之后，“節(jié)儉風(fēng)”勁吹百貨零售市場(chǎng)，我國(guó)的奢侈品市場(chǎng)遭受重創(chuàng)，高端消費(fèi)緊急剎車，廣州友誼等高端百貨銷售降幅超過(guò)20%，珠江新城等高端百貨轉(zhuǎn)型奧萊以求自救。

在眾多成熟百貨企業(yè)加快向大眾化、市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型之際，娃歐商場(chǎng)——一個(gè)百貨零售業(yè)新兵，敢在銀泰、杭大、杭百等知名百貨店云集的杭州做精品百貨，顯得另類、突兀。

如果是在5年前經(jīng)濟(jì)繁榮、市場(chǎng)需求旺盛、開(kāi)店就能賺錢之時(shí)，娃哈哈進(jìn)軍百貨零售業(yè)，可能憑借娃哈哈的招牌和實(shí)力做起來(lái)，但在2012年11月，時(shí)過(guò)境遷，為時(shí)已晚。

先天不足

娃歐商場(chǎng)看到了百貨零售市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的弊端，提出組建買手團(tuán)隊(duì)，自采自營(yíng)歐洲新興品牌，做“和別人不一樣的商業(yè)”。

這的確是一大創(chuàng)新思路，值得肯定。可惜，娃歐商場(chǎng)的先天不足限制了這種思路的發(fā)揮，使其最終得不到貫徹落實(shí)，終至敗績(jī)。

其一，棄用“娃哈哈”這一知名度極高的招牌，轉(zhuǎn)創(chuàng)“娃歐”新牌，有點(diǎn)莫明其妙。據(jù)說(shuō)WAOW是娃哈哈集團(tuán)的一個(gè)法國(guó)顧問(wèn)取的名字，其靈感來(lái)自娃哈哈和歐洲的首個(gè)單字，寓意快樂(lè)驚喜。這個(gè)你不解釋俺還真沒(méi)發(fā)現(xiàn)，還是覺(jué)得娃哈哈響亮、上口。

其二，主打副牌的“偽高端”。據(jù)說(shuō)娃歐商場(chǎng)有很多來(lái)自歐洲的一線奢侈品牌的副牌和二線奢侈品牌，大多品牌是內(nèi)地其他商場(chǎng)看不到的。真正的高端百貨應(yīng)該有LV、gucci、范思哲等“硬貨”支撐，“副牌”只是對(duì)“主牌”的豐富和補(bǔ)充，光是“副牌”無(wú)法支撐“精品百貨”。況且這些“副牌”在杭州的市場(chǎng)知名度極低。

其三，自營(yíng)固然是百貨業(yè)發(fā)展的方向、轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，但非強(qiáng)大的買手團(tuán)隊(duì)不足以成事。自營(yíng)是回歸零售本質(zhì)之舉，可以強(qiáng)化差異性，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，破解同質(zhì)化，提升盈利水平，好處很多，但難度也很大、風(fēng)險(xiǎn)很高。而且自營(yíng)買手的培養(yǎng)需要很長(zhǎng)時(shí)間，國(guó)內(nèi)主要百貨零售企業(yè)都處在試水階段，娃歐商場(chǎng)組建倉(cāng)促，自然難期成功。況且，僅一家百貨店的規(guī)模，采買地卻遠(yuǎn)在歐洲，那得多大的成本？

最后，面積太小業(yè)態(tài)單一體驗(yàn)不足。百貨店購(gòu)物中心化已成趨勢(shì)，高端百貨店一樣需要旺盛客流。娃歐商場(chǎng)雖處在錢江新城CBD中，但后者尚在形成之中，集客力并不強(qiáng)。而娃歐商場(chǎng)僅有3.5萬(wàn)平方米，業(yè)態(tài)單一，功能簡(jiǎn)單，雖設(shè)有餐飲，但規(guī)模太小，難成氣候，這樣一個(gè)商場(chǎng)，放在眾商云集的杭州，可以說(shuō)是毫無(wú)特色和優(yōu)勢(shì)。

娃歐商場(chǎng)定位于高端百貨，主打的卻是消費(fèi)者不熟悉的二線“副牌”；想通過(guò)自營(yíng)走差異化路線，但既不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化采購(gòu)，又沒(méi)有成熟的買手團(tuán)隊(duì)；品牌知名度不高又沒(méi)有相應(yīng)的宣傳推廣活動(dòng)，節(jié)日期間卻沒(méi)有應(yīng)有的營(yíng)銷促銷氛圍；空柜現(xiàn)象嚴(yán)重得不到及時(shí)的調(diào)整；商場(chǎng)本身面積小、功能單一、業(yè)態(tài)不全、體驗(yàn)不足，這樣一家商場(chǎng)如能盈利，那百貨零售也太好做了。

急功近利

從2012年11月29日至今，娃歐商場(chǎng)開(kāi)業(yè)還不到2年時(shí)間，按說(shuō)還在市場(chǎng)培育期，在當(dāng)前非常困難的市場(chǎng)條件下，虧損應(yīng)該在意料之中。

娃哈哈集團(tuán)當(dāng)年計(jì)劃開(kāi)100家商場(chǎng)，如此看來(lái)進(jìn)軍百貨零售業(yè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。既是戰(zhàn)略就不能朝令夕改，輕言放棄，不能因?yàn)橐荒甓嗟奶潛p就全面撤退。俺相信娃哈哈在走向飲料帝國(guó)的途中也遇到各種困難和問(wèn)題，如果不是堅(jiān)持下來(lái)，也不會(huì)有今天的娃哈哈集團(tuán)。

對(duì)娃哈哈集團(tuán)來(lái)說(shuō)，娃歐商場(chǎng)是一個(gè)試驗(yàn)性質(zhì)的項(xiàng)目，一年多點(diǎn)的虧損對(duì)實(shí)力雄厚的娃哈哈來(lái)說(shuō)是九牛一毛，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看也許還是件好事。“好的百貨店是調(diào)出來(lái)的，不是開(kāi)出來(lái)的”，如果及時(shí)汲取前段時(shí)間的教訓(xùn)，借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，做好適應(yīng)調(diào)整，娃歐商場(chǎng)也未必就沒(méi)有翻身的機(jī)會(huì)。

有說(shuō)人說(shuō)娃歐商場(chǎng)的失敗是因欠缺零售基因所致，俺覺(jué)得也不能太迷信這個(gè)東西，當(dāng)年做飲料之初，娃哈哈就有飲料行業(yè)的基因嗎？如果干什么都需要基因，那人們也不用創(chuàng)業(yè)了，誰(shuí)特么一生下來(lái)做有做什么的基因？

當(dāng)然，由娃哈哈集團(tuán)高管主導(dǎo)娃歐商場(chǎng)的調(diào)整、經(jīng)營(yíng)未必可行，也可以聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做這件事，娃哈哈集團(tuán)只需下達(dá)目標(biāo)，不必過(guò)多干涉，或許可期成功，那些人可是有零售基因的。

最后，如不能有持續(xù)的模式創(chuàng)新，小米奇跡恐難延續(xù)。

老笑感覺(jué)，小米模式脫胎于史玉柱網(wǎng)游思想，各種搞法一脈相承。史系商業(yè)大拿，鬼點(diǎn)子甚多，是一個(gè)傳奇人物。但回顧史的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，從最初的漢卡到后來(lái)的腦黃金、腦白金、黃金搭檔，再到目前的網(wǎng)游，基本上是干一票走路，打一槍換個(gè)地方的搞法，這種搞法，模式創(chuàng)新是關(guān)鍵，只有不斷的創(chuàng)新才能抓住消費(fèi)者。一旦“小米模式”為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所掌握，或者公眾對(duì)其產(chǎn)生了審美疲勞，小米的高增長(zhǎng)必須來(lái)自新的模式創(chuàng)新。

小米能贏得“米格十億”之賭嗎？

格力與小米，一個(gè)是家庭耐用品，一個(gè)是時(shí)尚快消品，一個(gè)是空調(diào)之王，一個(gè)是數(shù)碼新星，一個(gè)是線下帝國(guó)，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)明星，二者之間的賭約更像關(guān)公戰(zhàn)秦瓊、張飛斗岳飛。不過(guò)，二者既然比的是5年以后的營(yíng)業(yè)額，還是有一定的可比性。

格力是我國(guó)少有的優(yōu)秀國(guó)有企業(yè)，也是全球空調(diào)行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的老大，擁有市場(chǎng)占有率第一、品牌美譽(yù)度第一等桂冠，握有強(qiáng)大的渠道及終端優(yōu)勢(shì)，掌握了空調(diào)制造的“核心科技”，其光伏板發(fā)電技術(shù)具有巨大的想象空間，一旦轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，將對(duì)行業(yè)產(chǎn)業(yè)顛覆式影響。

盡管空調(diào)是一個(gè)非常成熟的行業(yè)，但鑒于我國(guó)城鄉(xiāng)居民家庭空調(diào)保有量遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家，以及龐大、快速的城鎮(zhèn)化進(jìn)程，空調(diào)市場(chǎng)潛力巨大，加之格力空調(diào)國(guó)際化進(jìn)程早已啟動(dòng)，國(guó)際市場(chǎng)空間也非常廣闊，未來(lái)5年繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，是非常可能的。

去年，格力電器營(yíng)收1200億，增長(zhǎng)19.9%。對(duì)線下實(shí)體企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)非常不錯(cuò)的增幅，以格力的實(shí)力和條件，也有能力繼續(xù)保持這樣的增幅。我們假定未來(lái)5年格力不會(huì)出現(xiàn)大的決策失誤，仍延續(xù)這樣的增幅，5年之后的2018年，它的營(yíng)收應(yīng)為2973.56億，也就是說(shuō)小米5年之后的營(yíng)業(yè)額必須超過(guò)3000億，才有可能贏得“米格十億”之賭。

小米能贏嗎？有可能，但也未必。

這可能取決于以下因素：

第一，“小米模式”依然有效，或者現(xiàn)有模式失效后，小米能推出新的高效模式。

去年，小米營(yíng)收增幅150%，如照此比例，5年后它的銷售將超過(guò)3萬(wàn)億，就連雷軍也不認(rèn)為這是可能的。“兩會(huì)”期間，雷軍說(shuō)，小米明年?duì)I收過(guò)1000億機(jī)率高，而按照150%的增幅，它2015年的銷售應(yīng)為1975億。

第二，小米的國(guó)際化進(jìn)程順利。

無(wú)論是手機(jī)、電視、平臺(tái)、支付還是其他產(chǎn)品，小米都會(huì)受到同行阻擊，在基數(shù)很低的時(shí)候，高增長(zhǎng)是可能的，但小米發(fā)展到今天，已經(jīng)成為各個(gè)領(lǐng)域同行的主要對(duì)手，受到圍攻、夾擊勢(shì)在必然，小米要繼續(xù)保持高增長(zhǎng)，要做到年銷3000億的規(guī)模，必須走國(guó)際化道路。

據(jù)老笑了解，很多國(guó)家不像中國(guó)人這樣看重品牌，而是注重性價(jià)比，這一點(diǎn)小米占有優(yōu)勢(shì)，聽(tīng)說(shuō)目前在臺(tái)灣、新加坡賣的也不錯(cuò)。但按華為、中興等企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)看，小米在專利技術(shù)上必須過(guò)得硬，能夠應(yīng)付各種專利技術(shù)訴訟。國(guó)外特別是歐美市場(chǎng)不允許山寨，三星在美國(guó)就被罰得幾乎傾家蕩產(chǎn)。

第三，格力5年內(nèi)不會(huì)爆發(fā)式增長(zhǎng)。

特別是光伏板發(fā)電技術(shù)不要功能轉(zhuǎn)化，否則，“不要電費(fèi)”甚至可以發(fā)電的空調(diào)必將引發(fā)空調(diào)業(yè)革命，爆發(fā)式增長(zhǎng)在所難免。

老笑覺(jué)得，格力的利潤(rùn)率達(dá)到9%，降價(jià)的空間很大，性價(jià)比可以大幅提高。格力有很多節(jié)能產(chǎn)品，但價(jià)格太高，如果節(jié)省的電費(fèi)少于購(gòu)機(jī)多支出的費(fèi)用，技術(shù)再好，消費(fèi)者也不會(huì)選擇。另外，格力龐大的物流、渠道、終端等線下優(yōu)勢(shì)資源利用效率不高，僅做空調(diào)，實(shí)在浪費(fèi)。

在專注上，小米應(yīng)向格力學(xué)習(xí)，但在產(chǎn)品的性價(jià)比上，小米是格力的榜樣。格力一旦降價(jià)，將會(huì)占據(jù)更大的市場(chǎng)份額。

總之，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切皆有可能，米格之賭，現(xiàn)在看來(lái)沒(méi)有誰(shuí)將必勝，最終結(jié)果取決雙方的努力。正如雷軍在內(nèi)部的一個(gè)講話中說(shuō)的，“我們是推動(dòng)變革的先鋒，但先鋒能否成為行業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，取決于我們今后的努力。”