傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)歷了三次大的浪潮：百貨、超市、連鎖。到上世紀(jì)90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)快速普及和移動技術(shù)的突飛猛進(jìn)的應(yīng)用，形成了第四次商業(yè)浪潮：電子商務(wù)化。一大波傳統(tǒng)超市紛紛開啟線上平臺，然而效果究竟如何?
沃爾瑪
2007 年，沃爾瑪開始在中國開展電商項(xiàng)目，并確定了滿 40 元可免費(fèi)送貨的政策，但該項(xiàng)目很快就無疾而終。
2011 年 6 月 27 日，沃爾瑪宣布將在上海設(shè)立沃爾瑪電子商務(wù)中國區(qū)總部，全面負(fù)責(zé)其全球電子商務(wù)在中國市場的運(yùn)營。45 天后，這家全球最大的零售巨頭與 1 號店簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并購入 1 號店少量股份。
2012 年 2 月 20 日，沃爾瑪中國選擇了間接的電商路徑，宣布對 1 號店進(jìn)行增資，將持股比例從 20% 提高至 51%，取代中國平安成為 1 號店的最大股東。但從目前的情況看，難有起色。
點(diǎn)評：另辟蹊徑
作為全球最大的線下零售集團(tuán)，沃爾瑪在中國線上的發(fā)展面臨諸多水土不服，與其本土的輝煌差距甚遠(yuǎn)。為此，沃爾瑪在繼續(xù)嘗試在中國線上零售經(jīng)營模式的同時(shí)，另辟蹊徑，收購相對成熟的線上超市“1 號店”，為進(jìn)軍中國線上市場謀篇布局。
美廉美
2010 年，美廉美網(wǎng)上超市開始試運(yùn)營，上線之初高調(diào)推廣 M2S 模式，M2S 模式是指用戶可以在線上免費(fèi)開店，由美廉美提供貨源和配送，用戶可以體驗(yàn)一種娛樂式的電子商務(wù)樂趣。半年后停止運(yùn)營。
點(diǎn)評：生不逢時(shí)
M2S 模式即超市社區(qū)化電子商務(wù)，是基于 SNS 模式，融合了 B2C/C2C的商業(yè)理念建立。這個(gè)模式聽著很美好，但時(shí)機(jī)未到，使得美廉美的供應(yīng)鏈很難支撐。
或許在不久的未來，會有一個(gè) M2S 模式成功的商超案例。
麥德龍
2011 年 10 月，何哲偉擔(dān)任麥德龍中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，這位新 CEO的上任被認(rèn)為是麥德龍中國正式布局在線業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
隨后，麥德龍入駐天貓商城，原計(jì)劃以批發(fā)為主，但最終也向個(gè)人用戶開放。直面 B2C 業(yè)務(wù)，讓何哲偉在總部的壓力陡增。
2012 年 5 月 7 日，麥德龍宣布其 B2B 網(wǎng)上商城正式上線。麥德龍方面稱，未來將主要以自建物流系統(tǒng)和門店進(jìn)行全國配送。
2013 年7 月，麥德龍?zhí)熵埖晖I(yè)，自建商城縮小配送范圍。個(gè)中緣由不得而知。
點(diǎn)評：事與愿違
在中國，麥德龍除了純粹 B2B 之外，也開始正式直面 B2C。但這種與企業(yè)調(diào)性不合的行為，讓高層備受壓力。為此，麥德龍嘗試了多種電商方式，寄希望于通過交出滿意的答卷來獲得認(rèn)可，甚至不惜重金聘請電商資深高管掛帥征戰(zhàn)。但目前看來，結(jié)果并不樂觀，或許麥德龍會成為一個(gè)高投入低回報(bào)的典型案例。
永輝超市
2013 年 4 月，永輝超市推出生鮮電商“半邊天”，配送江浙滬地區(qū)，提供貨到付款。但不足兩個(gè)月，“半邊天”便從官網(wǎng)撤下，目前已無法訪問。
點(diǎn)評：曇花一現(xiàn)
對于線上零售而言，配送環(huán)節(jié)是一個(gè)無法回避的環(huán)節(jié)，而零售的配送恰恰不是超市的核心能力。永輝超市上線之初，便選擇從生鮮入手，這便意味著需要擁有冷鏈物流，讓原本就有難度的配送環(huán)節(jié)難度更大。而且，超市的低毛利也很難支撐生鮮的線上零售。
或許永輝超市并沒有看清自己的優(yōu)劣勢，以及線上零售所需的各個(gè)環(huán)節(jié)，才使得“半邊天”如同曇花一現(xiàn)。
大潤發(fā)
2014 年 1 月，大潤發(fā)投資的飛牛網(wǎng)正式上線。
大潤發(fā)董事長董明端親自負(fù)責(zé)，第一期投資 1 億元，與想打造全球電商的Uitox 的謝振豐合作，商品全部自營，以快消、家電、時(shí)尚、百雜、母嬰和進(jìn)口作為飛牛網(wǎng)的六大戰(zhàn)斗品類，集中整合資源，統(tǒng)一入倉和配送。
點(diǎn)評：求同存異
作為后起之秀的飛牛網(wǎng)，以獨(dú)立子公司的形式存在，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電商業(yè)務(wù)互不干涉。董事長黃明端親自掛帥，讓飛牛網(wǎng)既不受原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的挾持，又能從集團(tuán)層面得到足夠而順暢的資源支持。飛牛網(wǎng)和大潤發(fā)正在經(jīng)歷著一個(gè)求同存異的過程。
（來源：《天下網(wǎng)商•經(jīng)理人》8月刊 作者：周麟）
