聯(lián)商網(wǎng)消息：眼下，隨著國內(nèi)消費(fèi)者收入水平的提升，許多百貨店已經(jīng)逐漸不能夠滿足消費(fèi)者多樣化的需求，傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而從國外發(fā)達(dá)國家百貨業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)看，買手模式能有效的提升百貨店的市場競爭力。因?yàn)樵谫I手模式下，百貨店通過買手嚴(yán)格選擇采購產(chǎn)品及品牌，直接參與品牌的上貨過程和運(yùn)營管理，對定價(jià)、商品選擇等有著更高的話語權(quán)，進(jìn)而最大限度賺取商品差價(jià)，利潤肯定要高得多。
買手模式的分類
連卡佛、梅西百貨、瑪莎百貨3家著名百貨公司在業(yè)界處于領(lǐng)先地位，其經(jīng)營模式已相對成熱完善。筆者通過對這3家公司的研究分析，認(rèn)為買手模式可以劃分成買斷經(jīng)營模式、獨(dú)家經(jīng)銷模式、自有品牌模式等三種。
買斷經(jīng)營模式
買斷經(jīng)營模式即生產(chǎn)企業(yè)以非常低的買斷價(jià)格向經(jīng)銷商供貨，而經(jīng)銷商則享有這類商品在區(qū)域內(nèi)的唯一經(jīng)營權(quán)，由經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)并對產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，包括產(chǎn)品的定位和廣告宣傳等。其次，生產(chǎn)企業(yè)不直接運(yùn)作市場，只是配合經(jīng)銷商的市場推廣工作，所有市場的運(yùn)作全部由經(jīng)銷商完成，包括消費(fèi)市場培育、渠道的進(jìn)入和產(chǎn)品分銷等。最后，百貨公司必須保證買斷產(chǎn)品經(jīng)營區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定的產(chǎn)品銷量，且產(chǎn)品能在指定的市場區(qū)域內(nèi)銷售。
典型案例：香港連卡佛
連卡佛是一家匯集國際著名精品店、專營名牌時(shí)裝、時(shí)尚精品于一體的高檔百貨店，并成為諸多歐洲著名品牌的代理商。但連卡佛在我國內(nèi)地市場開拓并不順利，筆者認(rèn)為，其主要原因連卡佛擁有的頂級買手，更適應(yīng)香港這種已達(dá)到奢侈品消費(fèi)高階段的消費(fèi)者需求，中國目前對于奢侈品消費(fèi)仍停留在炫富階段，消費(fèi)階段仍需要一段時(shí)間培育。
從連卡福買斷經(jīng)營模式來看，其主要有以下特點(diǎn)：
1)市場定位明確。連卡佛定位高端，其90%以上的產(chǎn)品都是由買手采購。連卡佛對待品牌的態(tài)度、以及保持店面新鮮感與保持利潤率等經(jīng)營之道，值得國內(nèi)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。
2)設(shè)置中央買手機(jī)構(gòu)，為各個(gè)店面提供服務(wù)。連卡佛的經(jīng)營模式在于每年都會(huì)由專業(yè)買手在全球搜羅設(shè)計(jì)師產(chǎn)品，在店鋪中進(jìn)行分類、整理后出售。同時(shí)，各門店主管會(huì)參與中央買手機(jī)構(gòu)的采購過程。在這種模式下，百貨公司內(nèi)的陳列以品類集合商品，而不是以品牌為單位進(jìn)行銷售。
3)強(qiáng)大的高檔個(gè)性品牌族群。連卡佛百貨隸屬連卡佛Joyce集團(tuán)，后者是亞洲最大的國際名牌集團(tuán)，擁有超過50個(gè)世界知名品牌。旗下品牌包括Hugo Boss、Jil Sander、Balenciaga、Marni、Dries Van Noten等。不過考慮到老連卡佛上海店受到過“孤芳自賞”的指責(zé)，其北京新店也引進(jìn)了Prada、Stella McCartney、Emilio Pucci、Givenchy、Miu Miu等“熟牌”。
獨(dú)家經(jīng)銷模式
獨(dú)家經(jīng)銷商用自己的名義從生產(chǎn)商處買貨，自負(fù)盈虧。獨(dú)家經(jīng)銷商在包銷地區(qū)內(nèi)享有專營權(quán)。即在一定時(shí)期或指定區(qū)域內(nèi)，除了該百貨公司能夠銷售這種產(chǎn)品外，沒有其他百貨公司能夠銷售這個(gè)產(chǎn)品。
典型案例：梅西百貨
梅西百貨核心經(jīng)營策略：唯一性的品類和引人注目的營銷。以“獨(dú)家經(jīng)銷/自有品牌+獨(dú)有的營銷體系”作為護(hù)城河，形成差異化競爭壁壘，同時(shí)通過調(diào)查目標(biāo)客戶群，有針對性地改進(jìn)商品品類和商業(yè)配套，迎合不斷升級演進(jìn)的消費(fèi)需求。梅西百貨于上世紀(jì)90年代中期，通過研究目標(biāo)客戶群(中產(chǎn)階級主婦)，分析消費(fèi)者特定需求和時(shí)尚動(dòng)態(tài)，加大獨(dú)家經(jīng)銷比例，實(shí)現(xiàn)品類差異化。同時(shí)于HSN電視購物頻道合作，擴(kuò)大自主營銷網(wǎng)絡(luò)。
梅西百貨所經(jīng)營的獨(dú)家經(jīng)銷品牌跟其公司市場定位可以說相得益彰，非常能體現(xiàn)出消費(fèi)者的個(gè)性化需求，如時(shí)尚品牌湯米·希費(fèi)格的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，與一些知名設(shè)計(jì)師的獨(dú)家合作協(xié)議，以家庭年收入在7.5萬~20萬美元之間的中產(chǎn)階級為目標(biāo)客戶群，確保能滿足此顧客群追求品質(zhì)與風(fēng)尚的個(gè)性化需求。長期以來，梅西百貨主要根據(jù)地理位置開店布局，每一區(qū)域分別由獨(dú)立的采購、計(jì)劃和行政人員負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。然而，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的區(qū)域覆蓋范圍不斷擴(kuò)張，卻疏遠(yuǎn)了與當(dāng)?shù)乜驮吹年P(guān)系，制約了業(yè)務(wù)發(fā)展。為此，梅西百貨除了努力降低成本之外，已開始將重點(diǎn)移向區(qū)域市場，擴(kuò)大分店自主權(quán)，賦予熟悉一線情況的區(qū)域管理層更多的決策權(quán)，并根據(jù)核心顧客的需求，從商品品種尺碼、促銷項(xiàng)目和消費(fèi)體驗(yàn)入手，打造門店特色，突出個(gè)性化服務(wù)，以期刺激銷售，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長。
自有品牌模式
自有品牌目前已經(jīng)成為全球各個(gè)地區(qū)推動(dòng)零售業(yè)務(wù)增長的助力器。其可為百貨公司帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：自有品牌有利于百貨公司創(chuàng)造差別優(yōu)勢，從而鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，獲得較高的品牌忠誠度。其次，自有品牌實(shí)現(xiàn)了零售商和供應(yīng)商的完全后向一體化，有利于百貨公司更好地把握市場，了解需求，增力加利潤。第三，自有品牌的貨品由百貨公司的買手團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)采買，由貼牌供貨商進(jìn)行專供，買手團(tuán)隊(duì)兼顧了產(chǎn)品開發(fā)、商品規(guī)劃、成衣采購的職能。由于需要技術(shù)方面的支持，買手部門會(huì)下設(shè)技術(shù)部門，以幫助款式和樣衣的開發(fā)，而設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的工作一般是由貼牌供貨商的設(shè)計(jì)師與買手合作完成的。
典型案例：英國瑪莎百貨
英國瑪莎百貨成立于1884年，至今仍然保持著穩(wěn)定的銷售業(yè)績。目前在全球40個(gè)國家和地區(qū)共開設(shè)了285家分店：
1)大力發(fā)展自有品牌
目前，瑪莎經(jīng)營的商品80%都使用其在1928年創(chuàng)立的“圣米高”牌，該品牌也可以算是目前世界上最大的“沒有工廠的制造商”。雖然生產(chǎn)圣米高的廠商多達(dá)800余家，但瑪莎卻從未在其中持有任何股份。該公司只是向制造商提出原材料、生產(chǎn)工藝和品質(zhì)等方面的要求，同時(shí)還向制造商提供技術(shù)支援和管理咨詢等。由于制造商無需投入專門資金推廣品牌，所以可以降低供貨價(jià)格，而零售商則因進(jìn)貨價(jià)較低，又可以降低商品售價(jià)，從而大幅增加銷售量。自有品牌商品的價(jià)格一般比制造商品牌低15%以上，而利潤率卻能高達(dá)30%。除了圣米高，瑪莎百貨還經(jīng)營著多個(gè)自有服裝品牌，包括Limited collection、Autograph HE等。
瑪莎百貨所有的貨品不是由自己設(shè)計(jì)的就是與制造商一起設(shè)計(jì)的，然后將設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品交給制造商，制造商按瑪莎百貨提供的規(guī)格嚴(yán)密地進(jìn)行生產(chǎn)，確保產(chǎn)品具有高級而穩(wěn)定的品質(zhì)。瑪莎百貨有大量技術(shù)人員與制造商緊密合作，在選料、技術(shù)、品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝等方面進(jìn)行合作與監(jiān)督。
2)與制造商建立直接聯(lián)系。一方面，直接與制造商進(jìn)行接觸，就減少了商店進(jìn)貨的中間環(huán)節(jié)，這樣一來就能夠節(jié)省進(jìn)貨過程中的成本;另一方面，當(dāng)制造商直接對自己負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以最大程度地實(shí)現(xiàn)對商品質(zhì)量的控制。并且，由于在制造環(huán)節(jié)上具備足夠的可控性，瑪莎百貨針對消費(fèi)者需求的變化做出快速反應(yīng)，第一時(shí)間搶占市場空白，增加營業(yè)范圍和營業(yè)額。
3)瑪莎百貨獨(dú)特的消費(fèi)者研究工作。瑪莎百貨各地門店從顧客中收集第一手的意見和要求，由技術(shù)開發(fā)部門的數(shù)百位設(shè)計(jì)師進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，然后交付制造商進(jìn)行生產(chǎn)，最后再通過其店內(nèi)的銷售系統(tǒng)進(jìn)行分銷。這種獨(dú)特的銷售模式，被業(yè)內(nèi)稱作“沒有工廠的制造商”。
國內(nèi)引入買手模式的矛盾
近年來，部分國內(nèi)百貨公司嘗試引入買手模式擴(kuò)大自營比例，從調(diào)研情況來看，采用買手模式的范圍主要集中在食品、3C產(chǎn)品、名表、國際一線化妝品、部分特色商品等商品類別。國內(nèi)大型百貨公司，例如百聯(lián)集團(tuán)的自營比例目前超過10%，公司每年都會(huì)派境外采購團(tuán)，主要采購皮具、進(jìn)口食品等;目前已代理了一個(gè)服裝品牌、一個(gè)皮具品牌，并擁有一個(gè)自有品牌的羊絨衫。王府井百貨2012年自營采購的產(chǎn)品總量達(dá)2億元，自采商品的內(nèi)容包括食品、飾品、禮品、服裝等，未來這項(xiàng)自營采購比例還會(huì)擴(kuò)大。友阿股份也通過控股子公司新雅地服飾公司，嘗試進(jìn)行品牌區(qū)域代理權(quán)的經(jīng)營。目前已取得了“金利來”、“LEICI雷馳”、“卡賓”、“法曼斯”男裝4個(gè)成熟品牌的湖南省區(qū)域代理權(quán)。此外，還通過控股子公司從歐洲采購奢侈品，在奧特萊斯中開品牌集合店。
總的來看，買手模式在我國還處于起步階段，國內(nèi)沒有成功的案例出現(xiàn)，主要矛盾在于：
1)與國內(nèi)品牌代理商的利益矛盾
國內(nèi)百貨公司逐漸失去了商品購進(jìn)權(quán)和渠道，品牌商的直營或地區(qū)多級分銷代理制幾乎壟斷了一線品牌的流通渠道，給百貨公司自行采購品牌商品造成種種壁壘，難以獲得自營采購權(quán)。就目前市場的發(fā)展來看，高檔的商場基木都選擇了國外的高檔品牌，中高檔商場更多的是部分國外品牌和國內(nèi)一流品牌，但是絕大多數(shù)國際知名服裝品牌在中國已經(jīng)有其自己的品牌代理，他們對中國市場比較了解，在價(jià)格談判上相對強(qiáng)勢，代理商希望以最小的投入獲得最大的回報(bào)，而買手式的經(jīng)營模式勢必與其服裝的代理商利益相矛盾。因此，至少目前國際品牌很難對買手式的經(jīng)營模式給予大力度的支持。
2)百貨網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較少
國內(nèi)百貨公司還沒有形成規(guī)模龐大的連鎖式經(jīng)營，而網(wǎng)點(diǎn)少則很難實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)間貨品的調(diào)劑，容易造成大量積壓，這就要求商場的終端網(wǎng)點(diǎn)必須達(dá)到一定的規(guī)模。多網(wǎng)點(diǎn)的商場，不但承擔(dān)了零售的功能，也承擔(dān)了經(jīng)銷商分銷的功能，更高的毛利率也是因?yàn)樯虉龇咒N功能的增加，國外買斷經(jīng)營的流行，正是基于一個(gè)成熟的多網(wǎng)點(diǎn)終端連鎖體系。
3)百貨買手資源的匾乏
中國現(xiàn)階段服裝買手發(fā)展已經(jīng)有了一定積淀，而百貨買手還停留在采購員的水平，其業(yè)務(wù)水平恐怕還不能完全適應(yīng)百貨買手模式在中國推行的素質(zhì)要求。
4)國內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣品牌意識較強(qiáng)
國內(nèi)的消費(fèi)者從當(dāng)初的“不識品牌識面料”的階段，發(fā)展到目前品牌意識增強(qiáng)卻有些盲目追求國際大牌。而要想使消費(fèi)者能夠理性識別品牌，還需要一個(gè)過程。
買手模式若要成功的六要素
1)擁有專業(yè)買手人才
缺乏真正對產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造、流動(dòng)等流程精通的專業(yè)人才隊(duì)伍，已經(jīng)造成了國內(nèi)外許多的零售企業(yè)運(yùn)作自有品牌的失敗。專業(yè)的買手隊(duì)伍是自有品牌的締造者、管理者與創(chuàng)新者。
2)專項(xiàng)買手組織、突出專業(yè)化
越是大型的百貨店，買手負(fù)責(zé)的商品種類越應(yīng)該少，由每一個(gè)專項(xiàng)的買手組成一個(gè)層級分明的買手團(tuán)隊(duì)。例如，瑪莎百貨買手部門劃分為男裝部、女裝部、童裝部，女裝部之下又分正裝、休閑裝、晚裝、泳裝、內(nèi)衣、睡衣和服飾配件。針織買手通常是由紗線和織造工藝非常精通的技術(shù)專業(yè)人員培養(yǎng)而成;女式內(nèi)衣和泳裝的買手是由對特種面料和人體結(jié)構(gòu)精通的專業(yè)人才擔(dān)當(dāng)。這類百貨公司的訂單一般數(shù)量都很大，一次訂單的投資金額也很大，所以買手擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也更大。
3)明確的市場定位
買手專為百貨店的特定客群體組織貨源、采購貨物，商品風(fēng)格和品類具有很強(qiáng)的排它性，使百貨公司自身定位獨(dú)樹一幟。例如，為最高端群體提供體驗(yàn)式消費(fèi)的奢侈品百貨公司Harvey Nichols，在商場的每個(gè)樓層都有多位專業(yè)personal shopper為顧客提供一對一的服裝選擇搭配服務(wù)。由于歐美最頂尖的設(shè)計(jì)師們大都仰仗于這些高端百貨公司的買手向他們設(shè)計(jì)的作品下訂單，這些買手們在時(shí)尚圈里有著相當(dāng)權(quán)威的話語權(quán)。像這樣的檔次和全部買斷式經(jīng)營模式的百貨店，目前在國內(nèi)還未出現(xiàn)。
4)百貨店的區(qū)域知名度和美譽(yù)度
對于消費(fèi)者來說，自有品牌商品蘊(yùn)含較高的風(fēng)險(xiǎn)，所以好的美譽(yù)度、知名度及消費(fèi)者信任度是百貨公司成功運(yùn)作自有品牌的基礎(chǔ)。
5)一定的銷售規(guī)模或者分店體系
百貨公司需要投注大量的資金在生產(chǎn)方面和物流方面，可觀的生產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模有利于降低成本、保證利潤。又由于自有品牌的商品通常只在自己的百貨店內(nèi)銷售，因此其自身必須具有廣闊的分店體系或者銷售規(guī)模，才能保證規(guī)模運(yùn)輸和規(guī)模銷售，否則任何自主開發(fā)都將導(dǎo)致得不償失。
6)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持
對于買手模式而言，強(qiáng)大的信息系統(tǒng)能夠?qū)?shù)據(jù)報(bào)表非常及時(shí)地傳輸給相關(guān)的管理人員，而且這些數(shù)據(jù)都是完全自動(dòng)生成的，不需要買手和商品管理人員再進(jìn)行人為干預(yù)。它可以在貨品上市的早期就將暢銷品、暢銷顏色、暢銷款式等信息分析提煉出來，供買手做補(bǔ)貨決策，這個(gè)功能對于買手的工作至關(guān)重要。因?yàn)楫?dāng)季初始的一些微小變化，很可能成為進(jìn)入季節(jié)銷售之后影響整個(gè)市場的主流趨勢，因此強(qiáng)大的信息系統(tǒng)能夠幫助買手對市場信息快速捕捉并及時(shí)作出反應(yīng)，這對買手模式而言是強(qiáng)有力的后盾。
（來源：聯(lián)商網(wǎng)《店長》雜志 作者：趙艷豐）
