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主題:買手制很難,但勢在必行

張一夫

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  買手制很難,但勢在必行

  上次一位做零售研究的老師提到,零售商就是要給消費者提供“源源不斷的好貨”,才能保證消費者對你的長期青睞。愛嬰室董事長施瓊雖然沒有如此總結,但他的一些做法,正在驗證這句話。

  什么才是更好的客戶體驗?

  現在不管是線上還是線下的零售商,如果你還只關注“低價”這個競爭力,就真的是要被踢出局了。從廠家的角度來看,“現在每個人都跟我們要最低價,實際上最后的結果就是沒有最低價”。從趨勢來看,電商通過價格對線下的轟炸基本上已經告一段落,現在,線上零售商也更愿意總結自己的優勢是“消費者在線上的購物習慣已經養成,這是趨勢所致。”

  在施瓊看來,簡單地將這一趨勢總結為“消費習慣”過于草率。“消費者購物會有一定習慣,但是這個習慣也是由綜合體驗來決定的。比如消費者現在買一瓶礦泉水,他整個決策過程是很復雜的,只是在最后一刻簡單化了,他覺得這個水重不想提回家,剛好1號店還可以送貨上門,他就決定在1號店上下單,這是因為線上提供了完整的綜合體驗。”施瓊說,“如何給消費者提供最優質的綜合體驗,才是贏得消費者的重點。”

  我們可以試想一下,當消費者剛好想喝水要買水的時候,恨不得滿街都是便利店才好,這是便利店選址上給消費者提供的便捷體驗。

  線下門店過往幾年都在提供更優良的體驗上下了不少功夫,比如開大店,加寬過道,設置兒童游樂場、游泳館等等,但除了這些看得到的花錢就可以辦到的“體驗”之外,真正體現一個零售商競爭力的還有別的。

  比如,選品結構。

  線下門店跟線上相比,有一個絕對的劣勢,就是陳列空間畢竟有限。如何滿足消費者多產品多樣化的需求?或者我們可以這樣問,如何恰到好處地滿足消費者對產品的需求?

  “買手制”是不會錯的

  不只是愛嬰室,現在已經有很多線上及線下零售商已經開始改造采購系統,并且都開始借鑒成熟零售市場的“買手制”。

  “但真的要向‘買手制’轉型的話很難,以前都是搭建一個平臺,供應商進來,我們收一些費用,但是現在你自己找,可能看上去毛利率高,但是擔的風險也高。以前都是旱澇保收,多輕松。”施瓊說,需要很大的決心,但必須這么做,因為我們現在已經不是在幫供應商賣東西,而是在幫消費者買東西。

  施瓊解釋,最大的轉變就是以前把自己當作一個平臺,供應商來找我們,現在我們需要主動去尋找一些特別的商品,買手首先判斷的是消費者想不想要這個產品,考慮到的是銷量和毛利,而不是以往的那種籠統的“收入”。

  與供應商之間的對接,最直觀的就反映在賬期上。

  “我買下供應商的產品,然后再來賣,以前我一個月可能只賣1000個,但是我現在一次性跟供應商下單10000個,直接付款,供應商也是很歡迎的,我不要你額外的費用,只要你提供給我更好的價格。”

  就這樣,自己拿到了幾個點的價格優勢,卻冒著極大庫存和周轉的風險。為這個風險買單的是公司,而風險的制造者是這群“買手”們。

  “買手制”最重要的是要先找到“買手”。放眼望去,全中國的買手就寥寥數人,嬰童行業零售發展也才這么幾年,去哪找成熟的“買手”?

  愛嬰室現有的“買手團隊”,就是采購團隊原班人馬。

  “理論上我們原先的采購人員是對市場有足夠的經驗的,但是也需要驗證,更重要的是公司愿意給他們機會試錯。”施瓊說。

  也有錯的時候。夏天來了,愛嬰室認為一些比較特別的,主打清涼提神的濕巾應該會受到消費者歡迎,于是去找了一些供應商,一口氣買下了大量的產品,但后來發現消費者的需求沒有那么旺盛。

  “這樣的例子還有很多。”施瓊說,“做買手制前提是研究消費者,就是這個產品確實是好產品,但是消費者的需求沒有被挖掘出來。為了刺激這個消費者的需求,我們會采取一些行動。”

  比如給更大的排面,做促銷,也會配合新媒體上的軟文宣傳等等,這些銷售策略都是由“買手”來定,運營部門來執行,并且會給“買手”配備專門的銷售人員。“我們現在對‘買手’的要求更像是一個‘品牌銷售’。”

  為了更好地研究消費者,愛嬰室會定期做消費者調研報告,有一部分是跟AC尼爾森合作,有一部分是跟供應商合作,也會在網上收集很多消費者的評價。“但關鍵還不是用哪些調查工具的,哪些數據的問題,現在的關鍵是觀念的轉變。思想沒有轉變,工具再好也沒有用。”

  愛嬰室向“買手制”的轉型都極大程度地依賴了以前那個采購團隊的經驗,在各種數據的運營已經滲透到各個營銷環節的今天,或許這也正是“買手”的價值所在,就像施瓊所說,“全部都可以用數據來做成的生意,都是普通的生意。”

  但如果是依賴著某個人或者某個團隊的經驗來做的事情,又衍生出另外一條風險,也正如施瓊所說,“買手制”是不會錯的,這是出于為消費者提供更好的服務出發,要錯也錯在執行上。

  愛嬰室實行“買手制”已經半年,也逐步做了一些調整。“首先不是所有的采購都適合做‘買手’。所以現在我們會將團隊拆分開。”

  也不是所有的品牌都合適,已經有強勢品牌形成的品類就很難推行買手制,很重要的一個原因就是——拿不到價格優勢。適合實行“買手制”是那些品牌集中度不高,強勢品牌比較少的品類,比如服裝用品等。

  施瓊一再強調,“買手制”是一個種觀念的轉變,一種更接近零售原有狀態的轉變,“目的就是讓消費者更喜歡我們。目前來看,業績有提升,毛利也有提升。”

  《銷售與市場》雜志 原作者: 唐亞男

- 該帖于 2014-7-23 9:00:00 被修改過
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