又到上市公司半年業績發布的時期，從已發布業績的數家公司來看，數據似乎都不那么漂亮，傳統零售業似乎會從喜憂參半走向哀鴻一片。社會經濟新常態、電商及同業競爭造成零售經營環境惡化，目前，可能還沒到最壞的局面，傳統零售業似乎還要做好繼續變壞的準備。對于傳統零售業來說，成績屬于過去，過去的做法和行為，必須學會遺忘，尋找新的絕活。

一、認清新形勢下的商業邏輯

從時代的角度，人類文明從蒸汽革命、電氣革命走向了今天的信息技術革命時代，信息技術革命又走向了移動互聯時代。從商業形式上看，隨著移動互聯技術的發展，商業形態正逐漸從量的積累走向質的裂變。新的時代需要新的法則，新的法則絕不是簡單的互聯網思維或OTO及簡單的微信等支付，而是一種贏家通吃的法則。《平臺戰略》作者陳威如教授認為，未來的企業只有兩種得以生存，一種是平臺型企業，一種是專業企業。接下的數十年，商業都會是移動互聯主導的時代，傳統企業必須尋找和理解新的移動互聯時代下的商業邏輯變化。

從另一個角度，傳統零售業的窘境，本質上是自身的問題，是自身固步自封、思想陳舊、缺少學習、缺少變革并路徑依賴的問題。傳統零售業不能覺得大家都很差，在比差中自我安慰。到最后，經營的失衡必然會像飛機事故一樣加速墜落。每個時代，總有些企業消失，有些企業走向卓越，真正的勝利者從來未把困難當著障礙，而是堅持革新，與時代俱進。

為此，探索傳統零售業的突破，必須進行有效的變革，必須改變企業的話語體系、評估體系、計劃體系。

二、傳統零售商平臺思考。

從邏輯上講，必須圍繞平臺設計、顧客和商品進行改變。

（一）傳統零售的平臺觀念

今天對傳統零售業來說，更值得研究實體平臺。從價值上講，傳統零售業更具平臺開發價值，這一價值，更多來自于實體支撐的本地化影響。相對于無法引流的電商，實體平臺好歹總有數萬甚至幾十萬的會員，從本質上講，這與網民的瀏覽是無差別的。如何打造實體平臺的價值，規劃平臺供應商與顧客的兩邊，甚至在本地市場放大平臺影響力，是值得研究的。

在移動互聯廣泛應用的時候，傳統零售的當地實體平臺可以有更多的價值開發，對于肄業聯盟、跨界營銷合作、免費體驗的接入，可以有更多的空間。只不過傳統零售業很難跳出現有的實體思考。拿肄業聯盟來說，實體店不愿意在當地組織、不愿意做帶頭大哥，因為自身規模及影響力更大，活動組織中往往缺乏效益，肄業中的小單位反倒占便宜；但對于商圈網這樣的本地平臺來講，他們愿意做這種事情，因為可以從中獲得收益，那么傳統企業為什么不利用自身的實體規模及影響力優勢，按照平臺的思維去進行打造呢？說白了，還是缺少新的思考邏輯。我們相信，進入實體店的顧客是愿意看到圍繞實體平臺打造的當地生態圈的。消費者手機上有很多當地實體小店鋪的各種信息，傳統零售商進行整合，以我為主，把與自己相關、相同的生態鏈上的組織起來豈不更好？

張瑞敏說，任何時候沒有成功的企業，只有時代的企業，必須要適應時代的趨勢，研究商業的本質，對平臺進行價值培養。對百貨來說，必須拋棄二房東的一切惡習，把二房東的角色進行清理，研究以平臺為中心，徹底打通商業價值流。對平臺的定期或品牌的定位，必須研究天然的生態環境系統，傳統零售的生態環境與電商的生態環境是不同的，百貨和超市的生態環境也有差異。對購物中心來說，平臺定位應把握：生活方式、社交、休閑及體驗；對百貨來說，平臺的定位應把握：絕對時尚、熟女和成功男士消費、體面的生活方式及品質。對于超市，平臺的定位應把握：生鮮、安全、便捷及健康生活保障。為此，企業需要經營好自身的價值，圍繞平臺定位，進行價值鏈的重新規劃設計，為此搭建組織構架及營運平臺。

對百貨而言，搭建平臺強調三個無限接近，由于百貨不掌握商品，因此需要強調主管及營運經理無限向準買手接近，廳房員工無限向自營員工接近、供應商向自營商無限接近。在此基礎上，要不斷打造顧客體驗。對顧客來說，體驗絕對不僅僅是餐飲和娛樂項目，體驗的核心在于在消費的全過程充分體現身心愉悅。為此，傳統零售商的核心是設計消費全過程的愉悅東西，體驗需要設計、需要規劃，更需要經營。以百貨舉例，管理這重視過顧客的全程購物體驗嗎？開車而來，能夠快速的找到停車位，停車場的空間感是令人愉悅的（停車場可以賣場化）→電梯及入口指示明確→進入賣場口，關注異常需求的顧客，老年人、抱小孩的顧客，溫度有個緩沖區→賣場中，有個舒適的休息椅、廁所好找、服務人員溫暖而不過度熱情，提供專業知識介紹→購買中，多種付款方式，等待時的貼心小服務，幫忙照顧同行孩子、丈夫或老人的小設計→購買后，萬一有問題的小貼士，提供顧客直接聯系廳房的電話，給予專業的解答……所有一切，都需要研究和設計。

（二）顧客和商品實務

對零售商來說，今天，更需要組織機構從上之下改變，使之無限接近顧客。從組織效率上講，傳統零售商還是行政級別式的顧客管理模式，即使有CRM系統，往往是客服部工作人員的事情，發現什么、研究什么、改變什么，在組織效率中是滯后的，效率極其低下；其他諸如以顧客為中心，營造顧客體驗，實質都是虛的。企業以為做了微信支付就是改善了體驗系統，這只是傳統支付技術的術的改進。支付比例是多少？哪些人會有微信支付？支付的前置和后置需求是什么？沒有相關配套的變化，傳統零售的所為顧客系統，還是缺乏競爭力。移動互聯網時代，傳統零售業需要重新規劃和改進自身的顧客系統：

1、  改革組織

以往的管理，往往前臺要為后臺提供很多支持服務，為了滿足后臺部門評估、管理、評比的需要，前臺營運部門需要應付各種各樣的表格和報告，企業越大，后臺越來越官僚，前臺越來越被行政化。改變必須先從后臺組織效率開始，后臺必須服務前臺、服務業務，甚至需要組織前臺業務簡化工作。企業需要將所有的組織體系微單元化，專注于管理微單元的工作效率，百貨的廳房、超市的課科，微單元重點不經營商品和顧客，傳統零售業就失去了源頭動力。因此，企業必須在為單元的工作設計及管理上進行系列研究。組織服務的一切要求，是必須走到前臺，后臺的所有考核，由前臺執行，而不是反的。

以IT為例，百貨廳房的電腦壞，廳房第一時間不應該是寫報修單和申請單，而是報障后IT部門服務的滿意度評價單；人事部門不再是考核前臺的紀律，而是主動提供知識服務，前臺的考核不再是銷售，而是會員增加數、成交轉化率。后臺部門必須注重效率，必須將效率管理作為極致目標，后臺人員，更加需要心態修煉。

2、  完善以手機號管理為核心的會員系統，即刻改變自身的數據評估體系

要從經營數據中發現顧客的消費偏好、消費需求。但事實上這是有很大難度的事情，因為百貨沒有單品管理，沒有改變二房東的角色，沒有實現與店內供應商的單品管理系統對接，只知道顧客的品牌需求，而很少能知道品類需求。對百貨來說，必須搭橋，提供可以對供應商信息進行整合的系統，向超市學習單品管理才有希望，否則，在先進的會員體系，都是空中樓閣，你知道顧客在哪，卻始終不懂她。

3、  形成前臺的顧客管理體系

要著力變革撬動顧客購買決策的關鍵環節，專業服務體驗體系，撬動前臺工作人員的利益關注，給予關心和支持，才能讓前臺更有積極性。今天，前臺的管理需要微單元化，需要企業研究微單元的需求和利益，設計微單元的激勵和考核。要讓管理層實現與微單元直接溝通，直接決策，快速討論。要通過工具實現。樂城的微信管理很值得借鑒，對傳統零售業來講，過去的管理高高在上，店總一巡店，店員畢恭畢敬，未來的微單元，店長需要加上幾十個門店主管，可以直接與主管、部門經理一起討論貨品問題，決策促銷信息，對百貨來說可以是廳房品牌店長，對超市來說，可以是資深員工，這樣的組織，我相信無論是人際關系還是效率，都將十分高質量。當然，為此要設計工具和管理文化，不然店長一加進微信群，大家都不講話更加可悲。

有了組織，商品實務應該是水到渠成的事情，傳統零售企業最需要改變的，還是組織文化，雖然顧客和商品最重要，但第一要務要革命的，還是人事系統。商品計劃方面，核心是通過預算支持，將資源投入給正確的事和正確的人，應該讓企業的系統，簡簡單單的圍繞怎么做生意，怎么服務顧客來轉，這樣的文化，才能真正獲得實體的新生。

 三、結尾

零零碎碎閑說容易，實實在在行事很難，尤其需要考慮企業關鍵的驅動系統。傳統零售業的變革，今天仍需要頂層設計，在中國社會，中層行事不易，系統更加不易。我們會關注零零星星的改變，但卻很難撬動具備一定規模和自轉系統的組織逆文化深淵，也許傳統零售業很難去迭代，而只能劫后重生，但我們相信，積極的探討還是有意義的。