正當(dāng)記者一行感嘆4000平方米一年賣出1.89億元的白云店之優(yōu)秀的門店經(jīng)營業(yè)績、質(zhì)疑這是否只是個案之時，合力人用這樣的事實(shí)、數(shù)據(jù)告訴我們——

　　在2013年，還有比這更優(yōu)秀的門店——合力超市畢節(jié)店——不僅全年銷售、利潤均超額達(dá)成，而且取得了五星評估總得分在全公司排名第一的好成績，還有經(jīng)營管理同樣優(yōu)秀的位于貴陽市修文區(qū)的修文二店，蔬菜、鮮肉銷售提升50%的德江店、正安店，還有……

　　如果說一家門店的優(yōu)秀主要憑借的是店長的杰出管理的話，那么一個企業(yè)的優(yōu)秀無疑就是企業(yè)領(lǐng)路人在企業(yè)經(jīng)營、管理制度上的敢于變革、創(chuàng)新，敢于打破超市傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的藩籬!

　　“我們是零售業(yè)市場中的后來者，學(xué)習(xí)行業(yè)先進(jìn)經(jīng)營管理的同時，我們也敢于打破對企業(yè)發(fā)展不利的制度藩籬，抓住當(dāng)前企業(yè)快速發(fā)展的市場機(jī)遇。”合力超市副總蘇中凱這樣說道。

　　——編者

　　“2013年，是合力自成立以來經(jīng)營總量大幅度提升的一年，也是公司內(nèi)部管理逐步走向規(guī)范化和制度化的一年。”

　　在合力超市2014年戰(zhàn)略工作會議上，合力商業(yè)集團(tuán)董事長李德祥如此評價剛剛過去的一個財年，在以打造商品年、服務(wù)年，打造五星賣場，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“快樂在合力”的目標(biāo)，完善人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制，提高內(nèi)部造血功能等為工作重點(diǎn)，超額完成了年初公司確定的各項經(jīng)營管理指標(biāo)，將公司跳躍式發(fā)展的速度和高度推向了一個新的高潮。

　　大到企業(yè)整體架構(gòu)的搭建，小到門店管理標(biāo)準(zhǔn)的制度化、規(guī)范化，支撐合力超市近兩年來在發(fā)展上突飛猛進(jìn)的，正是合力超市敢于打破制度藩籬、樂于進(jìn)取創(chuàng)新的激情與士氣。

　　重劃利潤分配機(jī)制

　　正當(dāng)別的企業(yè)縮減業(yè)務(wù)部門編制，打算勒緊腰帶過兩年“苦日子”時，合力超市卻要逆勢而上，在近期將貴州合力超市升格為貴州合力商業(yè)投資(集團(tuán))股份有限公司。

　　“這不簡單是企業(yè)名稱上的變化，更重要的是意味著合力在企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略高度上的升級。”蘇中凱表示， 新的集團(tuán)架構(gòu)分為兩大板塊，即經(jīng)營板塊和支持板塊。

　　在企業(yè)體制改革方面，終止原有的職工工會持股模式，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、入股方式調(diào)整、分紅模式調(diào)整等一系列調(diào)整措施，提高公司抗風(fēng)險和可持續(xù)發(fā)展的能力;通過對股東章程、董事會議事規(guī)則等治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范，使企業(yè)逐步走向民主、公平、自由、文明的現(xiàn)代企業(yè)治理模式。

　　另外，對公司的基本管理制度、管理模式、考評模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使其日趨完善、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為合力基業(yè)長青打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

　　在經(jīng)營部門層面全面推行事業(yè)部制。

　　其中經(jīng)營板塊由各事業(yè)部組成，每個事業(yè)部就是一個利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，對事業(yè)部負(fù)責(zé)人充分放權(quán)，減少審批和管控環(huán)節(jié);同時將原商品業(yè)務(wù)部拆分為食品、非食、日化三個事業(yè)部，和其他事業(yè)部一樣，實(shí)行營采合一，事業(yè)部負(fù)責(zé)人從總部到門店、自上而下的一條線管理，對商品經(jīng)營管理、門店銷售、毛利、利潤負(fù)責(zé)，同時也對分管區(qū)域內(nèi)的人事、五星管理、團(tuán)隊打造等負(fù)責(zé)。

　　在利潤分配模式上，全面推行“1+2”利潤分配。

　　“1”就是以事業(yè)部、門店為單位，實(shí)行月度銷售指標(biāo)、毛利指標(biāo)雙項超額提成，預(yù)提每月毛利超額部分的60%用于提成給該事業(yè)部全員及門店全員，作為當(dāng)月績效獎金發(fā)放。

　　“2”就是半年度和全年度對事業(yè)部和門店負(fù)責(zé)人進(jìn)行兩次超額凈利潤核算，每次核算后，如全公司實(shí)現(xiàn)凈利潤超額，將根據(jù)超額利潤貢獻(xiàn)度，對各事業(yè)部及門店負(fù)責(zé)人給予利潤分配獎勵。

　　經(jīng)營單元進(jìn)行激勵的同時，合力集團(tuán)也對總部架構(gòu)進(jìn)行簡化調(diào)整，實(shí)行大部門制。在合力集團(tuán)的支持部門中，將原內(nèi)審部與原防損安全部合并成立內(nèi)控部，原商學(xué)院并入人力資源部，實(shí)現(xiàn)精簡機(jī)構(gòu)，減少溝通環(huán)節(jié)，提高效率，強(qiáng)化職能的目的。

　　在企業(yè)資金運(yùn)作管理方面，合力集團(tuán)將在今年成立內(nèi)部銀行，通過引入商業(yè)銀行的信貸和結(jié)算方式，盤活集團(tuán)閑散資金，通過調(diào)劑結(jié)余、加快流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，在保障資金安全的前提下，提高集團(tuán)資金運(yùn)作收入，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)。

　　“五星評估”練就管理硬功

　　“五星評估的精髓在于顧客感受，而從某種意義上來講，需要我們忘掉銷售。”聽起來幾乎有些不可思議，然而，正是這種對于企業(yè)門店管理的執(zhí)著精神，才能真正練就了合力超市門店經(jīng)營管理的一套硬功。

　　“打造商品年”，是2013年合力超市的一項重點(diǎn)工作，通過制定各項制度加強(qiáng)對商品品類的管理，強(qiáng)調(diào)商品品質(zhì)、豐富度和差異化。超市管理部和各個事業(yè)部要結(jié)合考察學(xué)習(xí)，開拓思路，勇于創(chuàng)新，拿出具體的辦法和措施。

　　其中一項工作就是制定標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)門店執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，全力提升門店五星水平。比如，公司針對門店各崗位編制的《工作時間節(jié)點(diǎn)控制表》，明確每個工作時間段應(yīng)該完成的工作內(nèi)容和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，讓員工清楚明白如何提升工作效率和服務(wù)品質(zhì)，為門店現(xiàn)場管理提供簡便易查的工具，逐步實(shí)現(xiàn)員工不加班就能很好、很有效率地完成工作。

　　對于門店硬件的改造，合力超市也為此下了一番深功夫。

　　在提升賣場硬件標(biāo)準(zhǔn)時，由超市管理部制定周密的老店改造和新店籌備計劃，在改造和籌備過程中發(fā)揮主導(dǎo)和決定作用，強(qiáng)調(diào)對建筑材料、設(shè)備設(shè)施的選擇不能片面追求成本控制，要把品牌、品質(zhì)作為第一選擇。另外，在規(guī)范門店標(biāo)識系統(tǒng)、使賣場價格標(biāo)識更為清晰，合力超市還以一家新開門店作為試點(diǎn)，借鑒了日本YAOKO超市模式進(jìn)行規(guī)劃和檔次提升，打造出其全新風(fēng)格的城市生活超市樣板店。

　　在今年首次參選五星評估的兩家門店，均達(dá)到了三星級水平，“由于五星評估標(biāo)準(zhǔn)異常苛刻，對于首次參選的門店，這已經(jīng)是很好的水平了。”

　　“真正的‘五星管理’是顧客的感受，我們必須讓顧客覺得，他來這里不管是否買東西，他覺得值，也覺得開心、快樂!做‘五星’就是關(guān)心員工、關(guān)心顧客、關(guān)心社會，我相信未來五星只有一個標(biāo)準(zhǔn)就是“我的感受”，我們需要不斷去修煉那顆真心實(shí)意對待員工、對待顧客的心!”蘇中凱告訴記者，“五星”的根本必須忘掉銷售，必須用我們的真心實(shí)實(shí)在在為顧客做點(diǎn)事，只要我們的心在顧客身上，我們的銷售想不好都難!

　　今年開始，合力超市總經(jīng)辦又牽頭建立了五星專員駐店工作或巡回督查機(jī)制、建立總部5S檢查機(jī)制。若門店未達(dá)到五星標(biāo)準(zhǔn)，總部未達(dá)到5S標(biāo)準(zhǔn)，各部門、門店對公司文件落實(shí)不到位，應(yīng)對直接責(zé)任人實(shí)行現(xiàn)場罰分。

　　“今年五星評估要有較大提升，確保本年度所有門店均達(dá)到三星標(biāo)準(zhǔn)，力爭2至3家門店達(dá)到四星標(biāo)準(zhǔn)。”在合力超市2014年戰(zhàn)略工作會議紀(jì)要中，是如此描述的。

　　篤行變革破解瓶頸

　　“過去我們做生鮮是賠錢賺吆喝，許多部門都是通過聯(lián)營模式經(jīng)營，而現(xiàn)在，生鮮不僅基本實(shí)現(xiàn)了自營，還為公司貢獻(xiàn)了相當(dāng)可觀的利潤。”蘇中凱表示，正是企業(yè)對于生鮮運(yùn)營機(jī)制的變革，施行自營、直采、買手、自有品牌、農(nóng)超對接等模式，全面改變了生鮮經(jīng)營中一直存在的頑疾。

　　在合力超市規(guī)劃中，生鮮商品采購還要在原有的市場直采+基地采購的基礎(chǔ)上力爭實(shí)現(xiàn)全國直采，對初級農(nóng)產(chǎn)品或半成品進(jìn)行加工研發(fā)，注冊生鮮自有品牌，對研發(fā)商品進(jìn)行包裝或委托工廠代工后在門店銷售。通過全國基地直采、內(nèi)部商品研發(fā)、自有品牌委托廠家代工等幾種模式，完成從賣原料升級為賣半成品、成品的轉(zhuǎn)型，最大限度的縮短生鮮商品產(chǎn)業(yè)鏈，降低物流、倉儲和損耗成本，保持生鮮商品的鮮度和價格優(yōu)勢，豐富生鮮商品經(jīng)營品項。

　　2013年，生鮮事業(yè)部先后對前期銷售不佳的德江店、正安店、盤縣店進(jìn)行了生鮮經(jīng)營思路梳理，集中采購資源，加強(qiáng)早晚市生鮮促銷，有效地提高生鮮集客能力，經(jīng)營業(yè)績也有了較大的提升，在實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的同時，商品毛利穩(wěn)步提升。比如，德江店和正安店的蔬菜、鮮肉銷售同比提升均達(dá)到50%以上。

　　在人才引進(jìn)機(jī)制方面，合力也已形成了一定模式。2013年度，合力共計引進(jìn)了87名優(yōu)秀人才，大專以上學(xué)歷占62%。其中店長4名、總監(jiān)助理/副總監(jiān)2名、處長5名、課長10名。比如金沙店劉虎店長，加入合力后，憑借其良好的管理能力和敬業(yè)精神，在很短時間內(nèi)，贏得了金沙店家人和公司的一致認(rèn)可。

　　另一方面，是通過企業(yè)教育培訓(xùn)培育人才。合力超市人力資源機(jī)構(gòu)逐步建立了入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、國內(nèi)外考察學(xué)習(xí)等企業(yè)培訓(xùn)體系，對提升全員素質(zhì)水平，統(tǒng)一全員思想發(fā)揮了重要作用。

　　值得注意的是，合力超市對于商務(wù)考察的重視。2013年，該企業(yè)共組織國外考察學(xué)習(xí)26人次、國內(nèi)知名同行業(yè)考察學(xué)習(xí)近500人次，按計劃完成新店團(tuán)隊打造培訓(xùn)、新人入職培訓(xùn)以及各類技能提升培訓(xùn)及競賽。

　　“與國內(nèi)的胖東來、國外的伊藤洋華堂相比，我們在坪效、人均銷售額、人均利潤額和人均收入等方面尚還存在差距，這些差距具體表現(xiàn)在我們營運(yùn)管理、文化建設(shè)、分配機(jī)制、員工幸福指數(shù)等幾個方面。”李德祥表示，今年我們還要大刀闊斧地進(jìn)行全面改革，并對各門店店長、集團(tuán)各一級部門負(fù)責(zé)人做半年一次的述職報告評估，對改革工作事項落實(shí)不力的要及時進(jìn)行撤換或談話調(diào)整。

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　　(來源：中國商報-超市周刊 作者：劉朝龍)