??本文對蘇寧三次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的關(guān)鍵點做了重點回顧，特別是2013年，為了實現(xiàn)“顧客體驗一致性”目標(biāo)，蘇寧對內(nèi)部資源再次做了大規(guī)模的融合與整合，并著力消除組織內(nèi)部的資源和管理壁壘。蘇寧組織變革的過程就是解決“組織變革，為什么?變什么?怎么變?”三個重大問題的過程。在組織變革與戰(zhàn)略目標(biāo)高度匹配的前提下，重組企業(yè)內(nèi)部資源、增強組織的適應(yīng)度，并由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)和推動變革。

　　??2013年，蘇寧以1092.52億元銷售額再次蟬聯(lián)中國連鎖百強第一名，但同時，蘇寧也因利潤大幅下降而備受質(zhì)疑。在傳統(tǒng)零售企業(yè)艱難轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，作為中國規(guī)模最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，敢于“高速路上換輪胎”，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革正受到空前關(guān)注。??

　　其實，在創(chuàng)立后的二十多年間，蘇寧已歷過多次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革。每一次轉(zhuǎn)型，都將蘇寧帶入新的境界和高度。當(dāng)我們梳理蘇寧曾經(jīng)走過的路，相信可以從中得到很多啟發(fā)。??

　　蘇寧的組織變革回顧??

　　在20多年發(fā)展歷程中，蘇寧經(jīng)歷了多次規(guī)模不等的調(diào)整和變革，但影響最深遠的重大戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革大體上有三次：

　　??第一次：從“批發(fā)-零售”的組織變革??

　　創(chuàng)立于1990年的蘇寧是一家小型空調(diào)銷售店，1995年成立空調(diào)專營批發(fā)部，除了零售和工程銷售之外，主要從事空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，一方面連接空調(diào)廠商，一方面連接空調(diào)經(jīng)銷商。這種戰(zhàn)略選擇決定了蘇寧最初的組織結(jié)構(gòu)是批發(fā)型，到1994年的組織結(jié)構(gòu)特征為：以南京為大本營，向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、廣東等地區(qū)延伸，建立了輻射全國的、包含有4000多家經(jīng)銷商的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，成為當(dāng)時中國最大的空調(diào)銷售企業(yè)。

　　??1996年后，隨著空調(diào)市場的供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的毛利也越來越低，同時市場空間也受到了上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓(許多空調(diào)廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型--從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)。1997年，蘇寧先后在北京、上海、廣州、合肥、徐州、常州、無錫、鎮(zhèn)江等地區(qū)，發(fā)展了30多家空調(diào)店鋪。1999年嘗試開設(shè)綜合電器商店，解決了單獨經(jīng)營空調(diào)的季節(jié)性風(fēng)險。??

　　為此，蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜。??

　　直到1999年，這次變革才基本完成，它使蘇寧從一家批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榧译娏闶凵獭??

　　第二次：從“分店-連鎖”的組織變革??

　　就在蘇寧戰(zhàn)略由“批發(fā)轉(zhuǎn)型零售”后不久，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化，“渠道為王”的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主運營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中。這意味著，蘇寧必須建立能支撐連鎖新戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。??

　　然而，與許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責(zé)不清、管理低效、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等。

　　??因此，2000年，伴隨著全國連鎖戰(zhàn)略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革，其指導(dǎo)思想是“專業(yè)化分工，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”。

　　??首先，建立規(guī)范化的管理平臺：將采購和銷售兩大關(guān)鍵職能進行剝離，并對其進行了清晰的功能和職責(zé)界定;重新梳理和優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，以保證流程的規(guī)范性，滿足連鎖經(jīng)營需要;在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學(xué)合理的分工和授權(quán)，從而形成規(guī)范系統(tǒng)的崗位管理體系。??

　　其次，構(gòu)建“總部-大區(qū)-子公司”的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局。在區(qū)域?qū)用�，他們著重建立完善的后臺管理體系，形成店面、客戶服務(wù)中心、配送中心和售后服務(wù)中心的“四大終端”組織結(jié)構(gòu)，為區(qū)域的規(guī)�；�拓展提供支��。

　　??隨著家電連鎖市場競爭日益激烈，蘇寧的開店速度也越來越快，門店數(shù)量激增。為了配合這樣的擴張節(jié)奏，整個組織和業(yè)務(wù)運營體系也必須同時高速運轉(zhuǎn)。為了避免高速發(fā)展可能導(dǎo)致的管理失控，同時兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡。

　　??這次調(diào)整后，蘇寧的大區(qū)由17個增至28個，管理的地區(qū)、跨度進一步加大。在總部層面，原有的14大中心整合后形成了四個總部，而人力資源管理中心、集團辦公室以及戰(zhàn)略規(guī)劃部作為總裁辦直屬部門獨立運營。??

　　??第三次：由“單渠道-全渠道”的組織變革??

　　蘇寧的第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于2009年。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過2010～2012年的探索和嘗試，蘇寧的轉(zhuǎn)型在2013年達到了一個階段性的高潮。與之相伴隨著，就是組織的重大變革。

　　??2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。在這一年，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，將過去實施了兩年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式調(diào)整為蘇寧“云商”模式，即通過“店商+電商+零售服務(wù)商”模式，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地。

　　??根據(jù)戰(zhàn)略定位，蘇寧開始走上了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。為配合這一戰(zhàn)略規(guī)劃，蘇寧歷時數(shù)月完成了從底層到總部的組織再造。

　　??蘇寧副總裁孟祥勝在2013年曾經(jīng)談到，專業(yè)、垂直、開放、融合、扁平、自主是這次蘇寧組織調(diào)整的關(guān)鍵詞，最大的變化是從原有的矩陣式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織。

　　??在大區(qū)運營層面，蘇寧把“大區(qū)-子公司-營運部”三級壓縮為“大區(qū)?城市終端”兩級管理，進一步扁平化管理，強化以大區(qū)為單位，針對全品類、全客群、全平臺實施統(tǒng)籌規(guī)劃運營。以重點城市市場為特征的蘇寧大區(qū)建制，其數(shù)量從2012年的44個增至60個，城市終端由100多個增至200多個。變革后，大區(qū)運營層面將實現(xiàn)扁平化的垂直管理和本地化自主經(jīng)營。??

　　在總部管理層面，蘇寧明確了包含連鎖開發(fā)、市場營銷、服務(wù)物流、財務(wù)信息和行政人事五大管理總部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、計劃管控、資源協(xié)調(diào)。同時，在業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，他們組建了連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部、商品經(jīng)營總部三大集群，并下設(shè)28個事業(yè)部。同樣，總部的組織變革也意欲賦予各業(yè)務(wù)單元更多的經(jīng)營自主權(quán)和靈活性。

　　??運營層面變化最大的是，商品經(jīng)營總部開始了全品類拓展。為此，它下設(shè)17個事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)不同商品類目下的商品規(guī)劃、采購、供應(yīng)鏈管理，同時還包括品類銷售和推廣工作，以實現(xiàn)線上線下全面整合和統(tǒng)一管理。

　　??2013年，蘇寧再次對運營層面的組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整：將連鎖平臺經(jīng)營總部(負(fù)責(zé)線下實體店經(jīng)營)和電子商務(wù)經(jīng)營總部(負(fù)責(zé)蘇寧易購經(jīng)營的)進行了整合，組成新的大“運營總部”，對實體店、PC電腦、手機和TV等線上、線下的銷售實行統(tǒng)一管理，以及資源的徹底融合。??

　　經(jīng)過這樣的調(diào)整，蘇寧打通了組織、價格、商品和體驗的四大壁壘，實現(xiàn)了“一體兩翼”構(gòu)想的落地。而對于那些從零起步的新業(yè)務(wù)，蘇寧則成立了8個獨立公司，讓它們獨立地在各個行業(yè)市場發(fā)展。等到時機成熟再確定整合方式。

　　??蘇寧組織變革的啟發(fā)

　　??據(jù)美國學(xué)者的相關(guān)研究，在大規(guī)模的變革中有70%都以失敗告終。改，還是不改，風(fēng)險都在那里。如何轉(zhuǎn)型和組織變革，可能是現(xiàn)階段企業(yè)領(lǐng)袖們最困惑的焦點。梳理蘇寧的變革歷程，也許我們可以從中領(lǐng)悟到這樣一些要點：??

　　??1. 組織變革，為什么?市場環(huán)境的變化，會使顧客需求和購買行為發(fā)生變化，也會使零售行業(yè)經(jīng)營技術(shù)發(fā)生變化，這些變化積累到一定程度時，會使零售企業(yè)原有的戰(zhàn)略變得落伍，直至成為發(fā)展的掣肘，因此導(dǎo)致零售企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整，而戰(zhàn)略調(diào)整必然帶來組織結(jié)構(gòu)的變化，否則調(diào)整后的戰(zhàn)略無法得到實施。

　　??由蘇寧的三次組織變革可以看出，每一次組織變革都是由于企業(yè)戰(zhàn)略進行了調(diào)整，而戰(zhàn)略的調(diào)整是由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。因此，企業(yè)決策者在選擇組織變革時機時，要考慮戰(zhàn)略是否發(fā)生了調(diào)整或轉(zhuǎn)型，只要發(fā)生轉(zhuǎn)型，就必須進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事更迭，讓那些阻礙變革的人員調(diào)離。組織變革可能“受傷”，但是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而組織不變革，帶來不僅是“受傷”，而且極有可能是“死亡”。

　　??2. 組織變革，變什么?如果說，組織是否變革依賴于戰(zhàn)略是否轉(zhuǎn)型的話，那么，組織變革什么，就取決于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容了。一個基本的邏輯是：組織變革一定是圍繞戰(zhàn)略而展開，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

　　??我們看到，蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰(zhàn)略目標(biāo)向匹配的：第一次轉(zhuǎn)型目標(biāo)是“成為零售商”，這意味著其目標(biāo)顧客從企業(yè)(批發(fā)商)變?yōu)閭�人(消費者)，因此，組織變革的目標(biāo)是讓企業(yè)具備為終端消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力;第二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)是要建立覆蓋全國的零售渠道，因此組織變革的核心要點是“速度和一致性”。而第三次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了“顧客體驗的一致性”，因此組織變革的核心是“內(nèi)部資源的融合”。??

　　由此可見，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然通過變革后的組織來實現(xiàn)，沒有匹配的組織變革內(nèi)容就不會有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此一個含糊不清的戰(zhàn)略，極有可能導(dǎo)致一場目標(biāo)不清的組織變革，從而將整個組織帶入混亂之境。倘若戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，組織變革內(nèi)容與其不匹配，也會導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的夭折。

　　??3. 組織變革，怎么變?這是一個復(fù)雜的命題，牽扯組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化等諸多方面;而組織變革又是一個持續(xù)不斷的長期過程，因此，對組織變革中一些關(guān)鍵問題做更多思考，將有助于理解組織變革的復(fù)雜性和風(fēng)險。??

　　??(1)明確組織變革的目標(biāo)。澳大利亞悉尼科技大學(xué)教授伊恩.帕爾默在《組織管理變革》中，將組織變革分為“漸進式”和“間斷式”兩種。第一種變革主要指系統(tǒng)、流程或結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但公司戰(zhàn)略、公司形象沒有發(fā)生根本性的變化;而第二種變革使組織的核心部分發(fā)生了轉(zhuǎn)型性的、革命性的重大變革，它改變了組織的實質(zhì)，而不僅僅是組織獲得了發(fā)展。??

　　從蘇寧的三次組織變革來看，前二次變革具有漸進式特點，其核心目標(biāo)是使組織適應(yīng)大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、高速度的連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展的需求;而第三次變革則具有明顯的“間斷式”變革特征--將從以零售業(yè)務(wù)模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。可以說，前兩次變革都給蘇寧帶來了明顯的成效，為其戰(zhàn)略發(fā)展提供了可靠保障。但由于第三次變革帶有很強的革命性、顛覆性，它使蘇寧的未來發(fā)展與之前的實踐和方向發(fā)生了非常大的變化，因此，其組織變革的劇烈程度也非比尋常。??

　　??(2)重組企業(yè)內(nèi)部資源。這是組織變革的核心，目的是實現(xiàn)與新戰(zhàn)略需求的匹配。在蘇寧第一/二次組織變革中，都是在不同程度上圍繞“供應(yīng)鏈”進行資源上的再分配或補充，以滿足大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略發(fā)展需要，但這種變革的著眼點仍是企業(yè)的，而不是顧客視角的。在蘇寧的第三次變革中，這種資源重組表現(xiàn)的更為明顯--將條塊化、分散的內(nèi)部資源通過新的組織形式全部融合在一起，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代全渠道零售的需要。此次變革的著眼點是顧客--為顧客獲得一致性的良好體驗而重組企業(yè)資源。因此，從這一點上看，此次蘇寧組織變革的出發(fā)點和方向都符合互聯(lián)網(wǎng)思維的特點，具有極為重要的積極意義和示范效應(yīng)。??

　　??(3)關(guān)注適應(yīng)新的環(huán)境。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化，一些新的組織特征出現(xiàn)了，那些以速度為導(dǎo)向，扁平化、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應(yīng)。我們看到，在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業(yè)部的設(shè)置，會提高組織對市場的響應(yīng)速度。同時，打通、整合內(nèi)部資源的組織設(shè)置方式理論上顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路。當(dāng)然，這些方式在實踐中的效果還有待市場檢驗。

　　??(4)加強變革的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是影響組織變革能否成功的最關(guān)鍵因素之一。無論哪種形式、何種程度、多大規(guī)模的組織變革，都會對組織中的每個人產(chǎn)生不同的影響，有的人甚至因為變革而失去地位或利益，所以，不同層級的人對組織變革的看法和接受程度都會不同。這時，就需要管理者進行必要的轉(zhuǎn)型引導(dǎo)，對組織正在或?qū)⒁�發(fā)生的事情提供答案。??

　　??當(dāng)前，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的組織變革是一場深刻的革命，將導(dǎo)致一個組織最本質(zhì)的變化，因此也是最勞神、最痛苦的。由于變革成果的不確定性，以及資源重組所導(dǎo)致的變革阻力可能足以抵消變革的愿望和熱情。因此，作為組織變革的指揮者--企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，需要通過對變革的“導(dǎo)航”來控制和實現(xiàn)變革。

　　??作為一家民營企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和意義;在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時，他則向干部員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革，就撤掉誰”的強勢態(tài)度排除阻力、推動變革。所以，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強之首;能在前景并不十分明朗的情況下啟動間斷式變革，絕非偶然。可見，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的決心和行動在某種程度上決定了組織變革的成敗。??

　　??總之，我們正面臨從未有過的艱難局面。在這個瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，“以不變應(yīng)萬變”的信條早已不合時宜，而未來的發(fā)展路徑并不清晰，更沒有成功案例可循。冒險，甚至失敗都可能無法回避，但“不變不行”的宿命和壓力終將觸發(fā)一場波及全行業(yè)的、所有傳統(tǒng)企業(yè)的組織變革。因此，我們?yōu)橄刃姓叩挠職夤恼�，更期盼他們�?ldquo;守得云開見月明”，找到一條適合自己的變革之路。

　　??(作者：王燕平? 來源：《富基商業(yè)評論》)