嚴(yán)格意義上，成從武并不是我的一個(gè)訪問對(duì)象。我在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)活動(dòng)中見到他。當(dāng)時(shí)他作為“BAT”大戰(zhàn)中決意進(jìn)入阿里巴巴陣營的新軍，引發(fā)了諸多與會(huì)人的追問。

　　坦率地說，成從武要比他的實(shí)際年齡顯得蒼老，他不像我見過的任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，是一個(gè)典型的實(shí)業(yè)家形象。在此之前，我曾經(jīng)在不同的場合見過他，并有過一些交談。我知道，他來自湖北一個(gè)小山村，幼時(shí)是一個(gè)放牛郎。跟大多數(shù)窮苦人家出身的孩子一樣，他通過讀書改變了命運(yùn)。在做高德地圖之前，他曾有過一次慘痛的創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)歷。高德地圖的最初，只是一個(gè)傳統(tǒng)的汽車導(dǎo)航。在用戶數(shù)量過億、企業(yè)曝光量陡然暴漲之前，公司經(jīng)歷過漫長的將近10年的打磨。

　　高德地圖真正成名于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。但是，2010年沒有人能夠預(yù)見到今天。當(dāng)成從武提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，公司上下都在反對(duì)。他一個(gè)人堅(jiān)持下來了。后來也是他果斷地從收費(fèi)模式轉(zhuǎn)到免費(fèi)模式。回想過去遇到的阻力，他很坦誠地說，作為一家納斯達(dá)克上市公司，買公司股票的人都希望有短期回報(bào)。如果公司做了重大轉(zhuǎn)型，肯定會(huì)在短期內(nèi)影響利潤。許多人不愿意做這樣的犧牲。但作為公司掌舵人，這時(shí)候就需要做取舍。為了公司長期發(fā)展，掌舵人一定要把眼光放得更遠(yuǎn)。他果斷地做了一個(gè)個(gè)人化的決定，把高德地圖帶向了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方向，由企業(yè)級(jí)市場走向用戶市場，并讓許多人再次注意高德時(shí)“突然意識(shí)到身邊站著一位移動(dòng)巨人”。

　　今天來看，這個(gè)決定是正確的，但在當(dāng)時(shí)卻冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)。成從武談及當(dāng)初一意孤行的原因時(shí)提到，如果高德不轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很難與傳統(tǒng)的導(dǎo)航地圖公司產(chǎn)生很大差異。除此之外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將為高德提供一個(gè)重要的O2O的入口。通過這個(gè)定位系統(tǒng)，他掌握更多的客戶數(shù)據(jù)，并通過移動(dòng)終端的客戶搜索為周邊店鋪提供消費(fèi)導(dǎo)入。高德也能借此機(jī)會(huì)成為O2O運(yùn)作平臺(tái)，未來也會(huì)有更大的想象空間。成從武說，PC時(shí)代讓男女困在電腦之前，而移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，宅在家的男女被解放出來，也就增加了許多消費(fèi)機(jī)會(huì)。因?yàn)橘徺I隨時(shí)可能發(fā)生。高德如果很早就切入進(jìn)去，便能分享更多商機(jī)。比如，當(dāng)消費(fèi)者走在街上，突發(fā)一個(gè)消費(fèi)需求，那么他可以通過高德地圖這樣一個(gè)定位搜索系列迅速找到附近便利的商家，甚至他看到心儀商品他有更多簡便的支付方式幫助他下單，等他回到家，東西可能早就在家等著他了。高德希望成為這個(gè)購物鏈條中的一環(huán)。

　　他剛剛做的另一個(gè)決定也是如此。在2013年引入阿里作為股東之后，高德在上個(gè)月以15億美元的價(jià)格賣身給阿里，成為后者的全資子公司。成從武認(rèn)為，任何一個(gè)應(yīng)用在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代一定要存在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈中。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)巨人游戲，沒有人可能吃掉全部的鏈條。作為這個(gè)鏈條中的一環(huán)，每個(gè)人要把自己做精，然后力圖跟別人產(chǎn)生更多的連通，產(chǎn)生更多的協(xié)同價(jià)值，自己才能更有價(jià)值。高德跟阿里巴巴合作，是看中后者的資源，他說高德是一個(gè)不大的公司，所以，跟更多更有實(shí)力的伙伴在一起，能夠讓高德有更多的價(jià)值釋放的可能性。他的這番話，體現(xiàn)了他以企業(yè)為先、以成就企業(yè)價(jià)值為先的胸懷。反觀諸多創(chuàng)業(yè)者，公司還很小時(shí)，就已經(jīng)充滿太多“個(gè)人化情感”，將企業(yè)其視為自己“私人物品”，無論怎樣都不肯讓別人觸碰。他們這種行為，就像視小孩為自己“心肝”、溺愛小孩的媽媽一樣阻礙了小孩的成長與成熟。

　　成從武認(rèn)為，沒有極致的專注，沒有辦法做出極致的產(chǎn)品，所以高德這些年來一直專注于地圖才有機(jī)會(huì)取得現(xiàn)在的效果，但同時(shí)企業(yè)一定要因勢(shì)而變，擁抱變化。2010年給成從武潑冷水的導(dǎo)航地圖的同行們，現(xiàn)在仍然在做傳統(tǒng)的產(chǎn)品，整個(gè)公司運(yùn)營的未來、可想象的空間，都無法與高德同日而語。

　　在決定做出變化之后，企業(yè)應(yīng)該借助資源并整合這些資源以推動(dòng)變化。成從武舉了一個(gè)例子，他說像特斯拉這種通過互聯(lián)網(wǎng)營銷的產(chǎn)品，并不是只有特斯拉想到過，肯定很多人也都想過，但整合力不同，做出來的產(chǎn)品及效果也不同。他說高德就曾經(jīng)想過，也嘗試過，但因?yàn)槠髽I(yè)影響力的問題，以他的力量沒有辦法撼動(dòng)汽車廠商進(jìn)行改變，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)的整合。但是特斯拉誕生的背景和時(shí)間點(diǎn)也不同，正好在美國，谷哥、蘋果都已經(jīng)介入互聯(lián)網(wǎng)汽車的研究和應(yīng)用。所有參與者的合力，對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了振動(dòng)，引發(fā)了變化。特斯拉在這個(gè)背景下出現(xiàn)，實(shí)際上是一個(gè)應(yīng)勢(shì)而生的產(chǎn)品。如果沒有谷歌跟蘋果這樣的大公司的介入，任憑你有更好的想法也是很難實(shí)現(xiàn)的。這提醒我們，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，或者作為一個(gè)革新者，一定要考慮自己的資源。并不是好的想法就能夠帶來革命性的事件，這非常關(guān)鍵。

　　高德地圖實(shí)現(xiàn)免費(fèi)之后就將自己變成了一個(gè)開放平臺(tái)，微信、微博甚至更多的社交媒體都在中國使用高德的地圖。免費(fèi)之后如何盈利，固然讓人煩惱，但免費(fèi)導(dǎo)致的平臺(tái)開放卻又同時(shí)帶來了數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)未來才是高德的核心競爭力。

　　在當(dāng)天的場合，高德并不算“大公司”，但成從武的務(wù)實(shí)分享，卻相比其它“大公司”的發(fā)言引發(fā)了我更多感觸。在運(yùn)營一家公司的過程中，我們可能會(huì)面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，但所有這些挑戰(zhàn)有一個(gè)共同的指向——如何持續(xù)增長。對(duì)一家公司來說，其實(shí)這是唯一的挑戰(zhàn)。成從武以及他的企業(yè)高德地圖之所以比競爭對(duì)手取得更大的成功，在于他們進(jìn)行了創(chuàng)新。但從現(xiàn)實(shí)情況來看，和大多數(shù)企業(yè)一樣，高德創(chuàng)新也同樣來自于更多的更普遍的壓力：在傳統(tǒng)車載導(dǎo)航業(yè)務(wù)中，他們?cè)?013年第一季度失去了BMW車載導(dǎo)航業(yè)務(wù)，競爭對(duì)手甚至采用與汽車廠商成立合資公司來抗衡高德;在數(shù)字地圖領(lǐng)域，百度地圖咄咄逼人。換言之，高德如果不創(chuàng)新，就會(huì)到達(dá)“失速點(diǎn)”。

　　關(guān)于如何創(chuàng)新，哈佛商學(xué)院教授克萊頓•克里斯滕森寫過一系列的書。其中他在《創(chuàng)新者的窘境》中探討，在面對(duì)某些類型的市場和技術(shù)變化時(shí)，那些優(yōu)秀的公司為什么無法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位。他研究發(fā)現(xiàn)，原因在于這些企業(yè)擁有良好的管理。準(zhǔn)確地說，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽了消費(fèi)者的意見、積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品;因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真研究了市場趨勢(shì)，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域，因此它們都喪失了其市場領(lǐng)先地位。

　　在克里斯滕森的研究框架下，他總結(jié)了一些制約企業(yè)創(chuàng)新的原因：受制于客戶;對(duì)高利潤產(chǎn)品的關(guān)注和對(duì)低利潤產(chǎn)品的放棄;服務(wù)高端人群;過度服務(wù);專注于大市場;依賴量化數(shù)據(jù)、大公司病以及成功團(tuán)隊(duì)。

　　沒有哪個(gè)公司不想基業(yè)長青，沒有哪個(gè)公司不想持續(xù)增長。但如果想做到這一點(diǎn)，我想最重要的事情就是，時(shí)刻捕捉市場的變化，并及時(shí)分辯出哪些是企業(yè)創(chuàng)新的重大機(jī)遇。

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　　與100位創(chuàng)業(yè)者對(duì)話的前因、后果

　　拜訪100位創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者，這樣的想法最初緣自我所在行業(yè)的一種焦慮。去年，電商的沖擊力被媒體放大之后，實(shí)體商業(yè)充滿了無處不在的高壓氛圍。人人都說電商很可怕很厲害。但它到底可怕和厲害在哪里?它的命門在哪里?這方面的報(bào)告，模棱兩可。我決定自己做個(gè)調(diào)查，與他們直接對(duì)話。

　　在過去幾個(gè)月里，我已經(jīng)拜訪了數(shù)十位做O2O的創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者。不知不覺中，拜訪的初衷也發(fā)生了變化。出于信任，大家在交談中交換了最真實(shí)的想法。這些想法讓我越發(fā)覺得，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，這是最好的年代，也是最壞的年代。

　　因?yàn)樾录夹g(shù)革命帶來的各行業(yè)的新商業(yè)變革，依憑新技術(shù)、新商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)者像野草一樣，稍有縫隙便能發(fā)展、壯大，掙出一片天地。但因?yàn)檎麄�(gè)時(shí)代變得太快，你剛剛舒一口氣，卻一不小心像諾基亞一樣，“并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么輸了”。

　　每次見一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者，我都感覺自己找到了同類。這個(gè)同類，我稱之為部落。在這里，我們的信條是，“形而上者為之道，形而下者為之器”。運(yùn)營企業(yè)的過程，是一個(gè)不斷成熟的過程。這個(gè)過程的最初，是“看清行業(yè)門道后形成自己的哲學(xué)”。

　　拜訪100名創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者，這件事我將在兩年內(nèi)做完。今年，我會(huì)把對(duì)話范圍進(jìn)一步放寬。只要你是一家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者，并且對(duì)創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營這件事深有體會(huì)，不妨我們一起聊聊創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營的那些事。