便利店在中國一直是被炒作的對象，從4-5年前開始，許多文章反反復(fù)復(fù)在說一些沒有辦法解決的問題。諸如說國產(chǎn)便利店定位模糊，說國產(chǎn)便利店增值服務(wù)落后，說國產(chǎn)便利店沒找到盈利模式等等，許多企業(yè)高層看得眼鏡 都長繭了，也沒明白怎么解決問題認(rèn)為加盟店的盈利分為三個層面：初級盈利：銷售基本商品，依靠毛利率和反傭生存;過渡期盈利：依靠加盟，做大做強(qiáng)，實現(xiàn)盈利;最終目標(biāo)：依靠搭載及電子商務(wù)，全面盈利。這三個層面是一一推進(jìn)的，任何一個層面沒有做好，很難進(jìn)入都下一層面。目前基本商品銷售也存在一些問題，但我重點想就第二階段――過渡期盈利模式談?wù)劇?

首先，便利店要充分盈利，如果沒有加盟，是非常困難的。

從理論上來說，如果直營店發(fā)展到100家，你不可能保證每一個店址都是黃金位置，可能會有10個店是盈利的，30個店是持平的，另外60個是虧損的(在大陸直營店中這個比例不算危言聳聽)。我們依次稱之為優(yōu)良店、莊敬店、自強(qiáng)店。隨著競爭日益激烈，這時候企業(yè)的營采要是跟不上，那30個莊敬店能否保持下去都很難說。因此，公司整體虧損是正常的。而如果是加盟，情況要大大改觀：首先你盈利的10家店可以繼續(xù)直營，也可以招標(biāo)的方式加盟出去;其次你的30家莊敬店加盟之后都能盈利――成本降低(稅收、人力)，效率提高(自己的買賣和公司的買賣是一定有區(qū)別的，別說你是個盡職的員工)，同樣的道理，就算莊敬店加盟后銷售沒有變化，也是盈利;再次，你的60家自強(qiáng)店，你的大部門精力可以來對付這個包袱――存在重大硬傷的，關(guān);沒有大問題的，調(diào)整，能扭虧為贏或平，然后加盟;這樣的循環(huán)是一個良性循環(huán)。資金和成本逐步收回，可以再去發(fā)展新店。需要提醒注意的是，虧損嚴(yán)重的店鋪是不適合加盟的，該關(guān)就關(guān);能養(yǎng)則養(yǎng)，只有持平以上的店鋪適合加盟。無論怎樣，持平店一旦加盟，公司和加盟主都能盈利。(前提是加盟主懂零售：))企業(yè)就有活力了，不會被自強(qiáng)店和莊敬店拖跨。這個理論的道理非常簡單明白了。

從實踐上來說，加盟也是盈利的重要手段。國外便利店的加盟比例之高不再多說，為什么他們要大力發(fā)展加盟?分析一下7-11的年報就能發(fā)現(xiàn)問題。其利潤的占比情況大概是：加盟毛利提成90%;營業(yè)外收入1%不到;直營店商品毛利收入只占9%，而且其商品很多是獨(dú)賣品或自主開發(fā)產(chǎn)品，毛利高，國內(nèi)便利店暫時是很難做到的。好了，國內(nèi)便利店經(jīng)營就算趕上了7-11，單純依靠商品毛利行嗎?很顯然的道理了。

關(guān)于應(yīng)該采取加盟盈利就說這些了。需要指出的是，中國的加盟如果照搬國外的，一樣不行。個人認(rèn)為，目前中國適合委托加盟為主，而且初期也不適合毛利提成。一句話：要建設(shè)“有中國特色的便利店”加盟。

其次，便利店要盈利，要有強(qiáng)的采購部門。

所謂強(qiáng)，不是大，而是用研究和營銷的理念來做便利店商品采購。便利店的采購更多的是創(chuàng)造性的采購，而不是選擇性的采購。這些決定了企業(yè)能不能得到上述9%的商品毛利收入。如果便利店的采購只是和大賣場一樣的基本商品談判，商品如何能有競爭力?顧客為什么要高毛利買單?加盟主為什么要選擇你而不是其它品牌做加盟?許多便利店高層一直在想，到底是公司哪個部門重要呢?大部分人認(rèn)為，是開發(fā)部，因為網(wǎng)點資源的價值最有意義，最不濟(jì)的時候可以“嫁人”。這種想法某種程度上是對的，但如果不是投機(jī)，那我覺得，踏踏實實做好經(jīng)營還是至關(guān)重要的。搞好經(jīng)營的關(guān)鍵之一就是賣什么。除了時間和空間的便利性外，我們還有什么可以吸引顧客的?不管賣什么，每天讓商圈里的顧客來店報到是必要的。