企業戰略思維及其邏輯

    人們一直想了解為什么中國企業這樣容易受到影響，企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、政策的調整、國際市場的風吹草動等，一個外部環境或者內部條件的改變就會帶來企業致命的危機，為什么中國的企業這樣脆弱呢？很多人告訴我說，因為中國企業還是小孩子在學走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因為中國的企業還不夠大，所以抵抗能力弱，一點氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說中國有些企業是內戰內行外戰外行……大家給出諸多解釋都不能夠說服我：小孩子會摔跤，但是他能夠爬起來繼續長大而為什么那些企業不行；感冒可以醫治為什么那些企業總是得重感冒而且無法治；到了它們進入國際市場的時候為什么被頻頻打擊�？梢娺@些說法都無法解釋中國部分企業比較脆弱這個現象。

    企業需要面對的問題實在是太多了，如果企業能夠持續存活下去，就必須回答憑什么活下去這個問題，事實上企業規模大小、賺多少錢、解決多少就業、是否具備品牌等，都是企業經營的結果，是企業運營的外化表現，所以當人們認為企業不夠大而無法抵抗風險的時候，這本身就是無法解決的問題。因此還是要回到企業憑什么存活下去這個問題上來思考，這個層面就是戰略的思考了。也就是說，中國企業脆弱的原因是不會做戰略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國企業所作的努力都是管理的努力而不是戰略的努力，這些企業所追求的是解決問題，遇到原材料漲價如何辦？勞動力成本增長怎么辦？面對競爭變化該如何辦……的確這些都是企業運營中需要面對的問題，不過我還是需要強調：對于一個企業來說，解決問題應該是第二位的，第一位應該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因為企業要面對的問題是層出不窮的，面對問題本身就是管理的職責，但是問題并不是影響企業生存的關鍵，企業是否可以生存的關鍵是如何做出戰略的選擇。戰略決定命運。

    戰略思維就是選擇不做什么

    蒙牛公司由急速發展到今天的品牌困境引發了多個層面的思考，同時也讓人們明白需要開始反省企業到底應該用什么樣的思維方式來進行管理。企業的戰略思維不能夠被管理理念替代。

    戰略思維與管理理念有著根本的區別。戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維是：問題1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關鍵的問題是：你要做些什么？戰略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。

    戰略思維會讓企業關心企業存活的根本依據，會清楚地界定贏利的來源，會知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰略并不是一個以贏利作為選擇依據的行動，而是以持續發展為選擇依據的行動，贏利僅僅是戰略選擇所帶來的結果并不是依據。看到礦井陸續出事，在譴責那些昧著良心賺錢的礦主和經營者的時候，也應該知道不能夠把這些人稱為企業家或者經營者，因為這違背了戰略思維的方式。

    作為企業，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題是危險的：如果企業所努力的方向就是解決所面對的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導致企業陷入故步自封的狀態。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業根據自己的能力來決定產品。過去幾年，當看到技術發展所帶來的行業格局調整，從而使得占據領先地位的企業被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰略的結果。

戰略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進入更深入的企業咨詢活動，在理解了康佳的購并、TCL的運作、科龍的文化、美的的戰略之后，我理解了彼得•德魯克先生曾經說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經濟上）上來說，現在有120年歷史的公司將活不過25年。”[6]

    我在講學的時候都以這段話開篇來講戰略的問題，大師告訴我們在企業發展的過程中有兩個問題是必須保證的，用我的理解來說就是：法律保守、財務保守。這是做企業的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經活了120年的大公司也不會再活多久，更何況中國的企業還沒有活到120年的呢？這里明確表達的就是：戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵御風險的能力也就強化了。

    不要急著解決問題，而應該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經濟和中國的企業發展神速。2004年年中我到美國拜訪一些企業同行，美國聯合飼料的總裁問我：“為什么美國企業的成長夾角只有幾度，而你們企業的成長夾角有的超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運氣好，似乎又降低了中國企業的水平，但是的確是因為運氣好，才使得中國企業擁有了比美國企業更快的發展速度�？墒沁@樣的高速增長卻掩蓋了中國企業戰略能力的缺失這樣一個最為關鍵的問題。我確確實實很想勸中國企業不要急著追趕世界500強，也不要急著進行世界級企業的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業我們也要做品牌；不要以為我們有了2000億的銷售額，就是世界強者之一。我想高速的市場發展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國企業正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因為在戰略上它們已經不存在缺失，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，也許你該明白這不是低價的問題，不是創新的問題，也不是多產品的問題，而是戰略的堅實基礎的問題。

    也許有人會提出異議，說企業沒有管理理念怎么能行？我不反對這個說法，但是我更強調，企業首先要有戰略思維，其次才是管理理念。企業領導者必須學會先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。

    缺失顧客的戰略邏輯很難持久

    當蘋果手機可以正式進入中國市場的時候，大多數的消費者期待著會得到更好的服務，但是根據中國聯通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務、USIM卡、用戶號碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯通為客戶提供的終端補貼優惠政策。在聯通正式實施新版iPhone合約計劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個表態終于讓聯通松了口氣。這個表態語氣溫和，只是表示：“要求聯通切實尊重和保護電信用戶的合法權益，完善服務協議，提高服務質量。”[7]新政實施已數天，也幾乎未見以往涉及與消費者爭執中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關注的中國聯通iPhone4新政似乎躲過了一場風浪。

    真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態上來評價這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因為整個事情的過程中，竟然沒有人關注到顧客利益在哪里？聯想到2010年某些信息行業的網絡大戰，這一系列的現象，使我非常緊張，倘若這些現象可以平淡地過去，而這些企業也僅僅是以行業主管部門的意見為參照的話，這樣的企業就會喪失對于更深層次的戰略思考的能力，而更深層次的戰略思考就是基于顧客價值的思考，必須讓自己的戰略具有持久的、被顧客公認的戰略邏輯，具有如此戰略邏輯的企業才可能持久。

什么是商業的成功

    什么是真正的商業成功？實質上就是使顧客滿意，同時使企業賺錢。這也是衡量商業成功的基本標準。以這個標準來界定企業的發展，就可以判斷企業增長是否能夠帶來持續性，就可以判斷企業能否集中所有資源帶來顧客的滿意度，進而推動企業真正擁有增長的內在動力。人們驚訝蘋果公司所實現的增長，這些增長體現的是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結果，蘋果公司獨有的創造價值被消費者認可—只要是蘋果公司推出的產品，必然有其獨到的存在價值。蘋果公司在有效地結合產品設計與生產技術方面的能力深得業內人士的贊賞，同時，其非常注重用戶體驗以及產品設計對用戶體驗的影響，通過技術應用以及與用戶及時溝通等方式，有效地實現了完美的增長方式。隨著越來越多的消費者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內在的增長。所以iPhone5上市的時候再一次風靡市場，因為顧客價值又一次被全新實現，雖然有各種不同評價，但是iPhone5上市銷量創紀錄的結果說明了一切。

    擁有顧客才是關鍵

    iPhone5再次成為一個讓人們接受的好產品，這個產品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因為擁有顧客價值的實現能力，而不是相反。因此對于中國企業而言，一定要了解到擁有產品或者技術并不是關鍵，關鍵的是擁有顧客。人們確信價值增長是必需的，更加確信顧客價值是實現價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實上擁有顧客并不是一件困難的事情，因為從顧客的角度來說，他們需要有產品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機會和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點，豐田汽車之所以出現這樣大的問題，主要的原因是它的戰略邏輯轉向規模增長，而非它之前視為管理哲學的質量戰略，當戰略邏輯出現錯誤的時候，增長就會陷入停滯。但是同時我又提醒中國的經理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業經營理念，也就是質量第一的理念，從顧客的價值出發，這個企業會很快恢復，而中國企業所需要學習的反而是豐田真正反省和行動的能力。事實證明豐田的確有回歸到自己初始的經營理念，從質量出發專注于為顧客創造價值，現在的豐田已經恢復到正確的軌道上。所以顧客價值的實現才是關鍵，僅僅擁有技術和產品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續地創新投入，盡全力實現顧客價值，才可以持久地擁有顧客。記住：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人。

    有效的公司戰略一定是顧客導向的

    人們看到了一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰略不是顧客導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規則：企業的目的就是創造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領先的企業也是這樣告訴我們。

    宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業戰略的焦點，公司所有的資源圍繞著為顧客創造價值展開，從CEO到倉儲人員，公司里每一個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關系管理的軟件方案的希貝系統，顧客同樣是這家公司的焦點，該公司的CEO托馬斯•希貝（ThomasM.Siebel）[8]說，他有60％的時間都在和顧客接觸，重視顧客價值的觀念出現在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報、信件或者年度財報的封面，每一季公司會請顧客為公司的服務作評比，至于業務員的表現，也是以“顧客滿意度”和“業績達成度”作為評估的基礎。這兩家企業都是以顧客導向來確定自己的戰略，并以此獲得了領先的市場地位。

為什么需要顧客導向的公司戰略而不是其他戰略，原因是今天商業運作技術突飛猛進的變化，目前產品生產更加快速與經濟，幾年前還不見經傳的互聯網，如今正改變著數以千計的公司，信息技術帶來數百種市場形態，新的技術能夠幫助顧客越過中介，直接上網取得商品，節省了許多時間和金錢。這一切是事實，同時也讓我們清醒地看到，還是存在領先的公司超越了這一切。畢竟，技術只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對顧客而言，所有的轉變是指向會有更多新選擇，而對于經理人來說，則需要學會不要被技術和變化所迷惑，運用顧客的標準來進行調整。

    在過去的8年間，經歷了至少5次改變的杜邦就是一個好的例子，第一次企業面臨的課題是節省成本并提高產能；第二次是必須整合內部作業流程，讓企業各個機能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業流程以便去除不必要的工作機制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優先市場；第五次改變則是針對鎖定市場的個別顧客，提供定制化的產品和服務。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業領先的位置，一個僅僅經歷了1次變革的公司，面對經歷了5次變革的杜邦公司的時候，誰會做得更好，答案顯而易見。

    沃爾沃為什么被賣掉

    2010年3月吉利購并沃爾沃車塵埃落定的時候，相關的討論也隨之而起，無論從積極樂觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據，但是我覺得最重要的還不是如何評價這件事，而是要回到汽車行業的發展規律上來。

    我沒有很多的研究來評判這樁購并案，但是一些歷史數據也許可以說明一些問題：當初福特收購捷豹路虎時也曾雄心勃勃。福特前CEO納賽爾主持了收購捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花64.5億美元的巨資收購瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來了巨大的財務負擔。緊接著，由于福特探險者存在質量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費30億美元。這兩次巨額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財務深淵，一直到現在還難以恢復。到了2010年，過了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣給了吉利。

    簡單回歸一下汽車業購并的記錄，1987年，克萊斯勒收購了意大利的超級跑車蘭博基尼，當時估價為25000萬美元�？巳R斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統來提升克萊斯勒汽車的品質，結果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災難性的收購是通用對菲亞特的收購。2000年，通用與菲亞特達成協議，計劃以24億美元購入菲亞特汽車控股公司20%的股份。同時這一協議還賦予菲亞特一項權利，就是它有權要求通用到2009年之前購入菲亞特剩余80%的股份。但是通用很快就意識到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過賠償菲亞特20億美元的代價停止了收購。

    多年前美國著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認為福特根本就不該收購捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對吉利的舉動也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買賣。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發展本身的市場規律。

    如果依照汽車行業發展的規律，更需要關注的是：為什么沃爾沃會被賣掉？而不是吉利為什么購買沃爾沃？仔細查閱資料，讓我對于吉利購并沃爾沃的前景不是那么樂觀。1992年瑞典人就把不賺錢的沃爾沃轎車業務賣給了福特，但是商用車和零部件業務卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業務僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機業務穩居全球第一，兩個業務都具有遠高于轎車業務的利潤。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業務的時候，瑞典人沒有購回的打算，更樂見吉利購并這個業務。

再仔細想想，歐洲一些傳統品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃爾沃，先后被收購或者走向沒落，從一個側面印證了西方發達國家在新的時代背景下，其制造業向發展中國家轉移的趨勢。但是我們還需要了解到，當這些傳統的汽車制造商把整車賣掉的時候，留下的卻是關鍵部件以及其他確保贏利的項目，沃爾沃也是如此。

    汽車產業是一個技術與創新并重的制造業，因此關鍵零部件和工業設計就成為具有特殊意義的部分。在這一點上沃爾沃公司把握得很好，它專注于發動機業務，而發動機是汽車和工程機械最為關鍵的部件，因此我們可以在重型卡車、豪華客車、工程機械等多個領域看到沃爾沃，正是因為其擁有卓越的發動機，然而這些和吉利的并購沒有任何聯系。

    可以再看看福特自身的發展，從它購并歐洲汽車品牌開始的每一次努力以及每一次放棄就可以說明一些事情，真正讓福特保持競爭力的還是福特汽車本身。再看豐田的發展，當豐田發力在發動機上時，世界開始知道豐田速度。

    我不能確定吉利是否真的知道它得到了什么。雖然吉利已經準備好再投放十幾億美元來壯大沃爾沃的產品線，而且要擴大它在中國以及全球的銷售網絡，還需要再投資，但是我懷疑它們是否有足夠的資本能力來驅動銷售，扭虧為盈的確是一件需要從長計議的事情，并沒有想象的那樣簡單。更何況企業還不能僅僅從投資的角度來看，購并的關鍵還是要獲得在汽車行業發展的核心優勢，但是這一點恰恰無法通過購買獲得。

    專注于汽車產業的發展，就需要專注于關鍵技術的獲取、創新能力的打造以及專業人才的培養。這些都需要投入、耐力和對于技術獨特的偏好。中國今天缺的不是制造整車，缺的是關鍵技術、創新以及設計。如果吉利在引進先進生產技術的同時，再雇用優秀的人才，假以時日會取得成果。作者：陳春花