如果把目光放到線下，就不難發現華潤萬家的“潤之家”、“簡約組合”，沃爾瑪的“惠宜”、麥德龍的“廚之選”這些商超自有品牌早已潛入我們的衣食住行。可惜的是，盡管線下各大商超耕耘已久，線上商城對自有品牌商品寄予厚望，但在中國市場，尚未有太多的成功案例。

　　如何看待零售商自有品牌的不溫不火?線上平臺怎樣進一步變現渠道資源?性價比高的自有品牌為何不能令消費者一見傾心?沃爾瑪可樂的故事或許有些借鑒意義。

　　身為全球零售巨頭，沃爾瑪也是率先推崇自有品牌的零售商鼻祖。沃爾瑪看中碳酸飲料的巨大市場，曾推出自有的可樂品牌“山姆之選(Sam's Choice)”，希望借此從可樂市場中分一杯羹。為確保口感不輸于人，沃爾瑪花費巨資進行盲測，實驗結果表明，絕大部分消費者難以區分沃爾瑪可樂和可口可樂。

　　沃爾瑪躊躇滿志，正式在數千家賣場推出Sam's Choice，售價比可口可樂低四成。但出人意料的是，當這一商品真正貼了標簽擺上貨架，并占據超市最醒目的位置后，銷售情況卻遠低于預期。

　　沃爾瑪曾無堅不摧的低價策略敗下陣來，這一款缺乏個性的可樂很快淡出市場，并最終成為營銷學的經典失敗案例。

　　為什么消費者不喜歡價格更低、口味相同的Sam's Choice而鐘情于可口可樂?因為前者缺乏訴諸情感的品牌內涵，低價并非不二法門。品牌的魅力與價值在于，不僅提供邊際利潤，還能提升整體競爭力和用戶忠誠度。可口可樂公司曾有過豪言壯語：“即使全球的工廠一夜之間都被燒毀，可口可樂也可以在1個月內恢復正常的生產與銷售。”

　　這個故事告訴我們，雖然自有品牌能夠給零售商帶來更多利潤，但在品類的選擇和品牌塑造上要慎之又慎，推出的產品既要符合自身特色，又要尊重消費者對品牌的情感訴求。

　　在中國市場，零售商自有品牌已有十余年的發展，品類日益豐富，但一直難以達到海外同行自有品牌占據半壁江山的紅火場面。國內自有品牌不僅整體市場份額較低，且大多集中于一些技術含量較低、品牌忠誠度不強的“大路貨”上。從本質上看，無非利用自身的渠道優勢和充裕的現金流，采取“傍名牌”的山寨策略來低價銷售貼牌商品。

　　線下零售自有品牌方興未艾，線上零售已小試牛刀，其背后無非是利潤驅動。原因很簡單，自有品牌本身并不具備明顯優勢，只是因為不需要進場費用，還占據得天獨厚的渠道資源，所以容易做到物美價廉，為零售商帶來更高的毛利率。

　　沃爾瑪可樂的故事，以及線下商超自有品牌的試水，可以為線上零售商帶來經驗：在發展自有品牌的初級階段，應選擇周轉快的民生類產銷品，避免與可口可樂這樣強勢品牌正面交鋒，以低附加值、低風險產品作為起步之選，通過互聯網銷售的大數據優勢來分析并定位品類和價格。

　　再以和記黃埔旗下的屈臣氏品牌為例，其個人護理產品對市場現有產品形成補充，自有品牌在中國增長顯著，這也為線上零售商提供了參照。在準確填補制造商留下的市場空隙之后，可以進一步分析數據、解讀消費信息，有針對性地進行品牌塑造，開發和銷售具有自身特色的商品。
　　（來源：證券時報 作者：鄭昱）