人人樂真假面
發布時間：2010-01-14 00:01:43
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1月13日，人稱“零售狙擊手”的深圳民營零售連鎖企業人人樂，于深圳證券交易所中小板掛牌上市。
這個零售板塊新貴，開盤首日便遭到熱炒，盤中一度高達34.77元。此前在網上定價發行的中簽率為0.57％，超額認購176倍。
招商證券零售業分析師楊夏向時代周報記者表示，人人樂之所以受到市場追捧，除了市場打新股氛圍濃厚帶動以外，其中最具投資性的亮點在于它是唯一一家成功實現跨區發展的零售連鎖企業。
與其他公司在上市前大肆宣傳造勢不同，人人樂一直保持低調，極少進行宣傳。人人樂給予外界的印象是一家有過艱辛奮斗史、運作正常、擴張有序的民營企業。
但記者卻發現，在人人樂論壇里、在員工們的嘴里，人人樂卻是另外一副面孔。
“外強中干的大漢”
“人人樂就好比一個形體威猛的大漢，身高一米九，體重二百八十斤。然而卻消化嚴重不良，肝臟也有問題，高血壓、糖尿病、并伴有心肌梗死……”在中國零售業門戶網站聯商網中的人人樂論壇，一位自稱員工者這樣發帖說道。
據了解，這個論壇是人人樂內部員工一個發表意見的集散地，不少管理層也會“潛伏”在這里收集意見。
該時間記錄顯示為2008年的帖子，質問當時的人人樂為上市 “一批批地大開新店，卻有一批批的分店陷入不可救藥的邊緣”。
其員工反映，為給上市鋪路，近三年來人人樂的規模迅速“膨脹”：2006年初擁有門店36家；截至2009年6月30日，門店總數達82家，實現翻番增長。
但招股書也顯示，人人樂目前的82家門店中，尚未盈利的有24家。其中，2008年以前開的店超過一半。2009年還關掉了東莞兩家剛開不久的新店。按照上市后的擴張計劃，人人樂預計2010年門店數量會增加到105家；預計上市后的第二年，門店數量會達到132家。
論壇里還有更多言辭激烈的批評，指人人樂內部管理混亂，擔心加速擴張的人人樂會由于人力資源和經營管理的短缺，前景不堪想象。
就網上論壇中揭露的各種問題，時代周報記者致電人人樂董事會秘書余忠慧，余以公司高層一貫低調為由，多次婉言拒絕采訪。
1月5日，時代周報記者直接來到位于深圳南山區人人樂集團的辦公總部，再次致電余忠慧稱：作為一家上市公司，不應該如此回避公眾的質疑。余終于答應接受采訪。
“你們就別炒作人人樂了，我們就是一小公司。”余忠慧表示，“員工言論過激、反映對管理制度的不滿，都是可以理解的。”“那個論壇我偶爾也會上去，一些提得好的建議，我們也會采用。”
余忠慧稱，人人樂“開店的步子穩健，這樣的開店速度并不算快”。對于門店存在虧損問題，他解釋：“門店所處地區的差異性很大，有些門店當月就盈利，有些門店卻需要較長的培育期。部分門店的虧損屬于培育期虧損，部分門店的虧損是所處的商區并不成熟所導致。”
“如果門店的虧損已經超過關店的成本，我們會堅決選擇關閉門店，不會手軟。”余忠慧補充道。
楊夏認為，人人樂的門店都是自主開店，培育期內的虧損在所難免，有些是因決策失誤導致虧損，但都是在企業的可承受范圍之內。
采購腐敗確實存在
論壇里比較集中抨擊的還有人人樂內部存在的采購腐敗問題，還有自稱是供應商的人指人人樂的采購人員都是赤裸裸地向供應商要錢，供應商卻不敢吭聲。
“我們很多商品的進價都要高出對手的售價，要求下面分店提升客流、抓銷售、抓毛利的同時，是否要考慮先從采購環節把嚴關？”一位員工質問道。
實際上，采購腐敗是人人樂由來已久的問題。有一次人人樂一名管理人員上交了3名供貨商賄賂的3萬元，如果人人樂依據這3家供貨商提出的較高價格買進商品，將要多支付100多萬元。
早在2002年，人人樂掌控人何金明開始推廣日本零售公司的嚴格管理制度，其中整治采購腐敗便被列為重要一項。但迄今為止，采購腐敗問題仍舊是人人樂員工眼里一個無法根除的硬傷。有員工指出，這種腐敗不能根除是源于其家族式管理。
目前，人人樂的實際控制人為何金明、何浩、宋琦。其中何金明和何浩為父子關系，何金明和宋琦為夫妻關系。近年，何金明、何浩、宋琦一直擔任公司董事。何氏家族三名實際控制人，通過深圳市浩明投資管理有限公司、深圳市眾樂通實業有限公司以及深圳市人人樂咨詢服務有限公司，持有人人樂100％股權。人人樂上市后，三家股東持有人人樂股份比例相應降低，但仍達75％，處于絕對控股地位。
據一名已經離職的人人樂員工透露，目前人人樂的采購系統等重要部門，均為宋、何兩個家族嫡系掌控，集權導致了采購內部存在諸多腐敗。其中，現任人人樂采購中心總經理的宋濤與人人樂副總裁宋琦是姐弟關系。
針對這個問題，余忠慧略為停頓了一下才回答：“不廉潔問題或多或少是存在的，這個不否認。”他說：“總有內部系統控制不到的地方，系統只能控制到一個幅度。”但他指出：“公司未來要做的就是去強化系統管理的功能。”
但余忠慧強調人人樂不存在家族式管理：“公司上市就是要淡化何總在企業的個人色彩。目前，何總只負責人人樂的發展戰略等宏觀決策，公司運營的事情通常不插手。何總之子何浩，并不參與公司的經營管理。人人樂的內部管理，通過由職業經理人構成的高管層進行。”
對此，曾經給人人樂做過內部培訓的馬瑞光指出：“人人樂有很多自身獨特管理的土方法，也非常行之有效。”但這些方法隨著公司上市、資產規模將快速擴張，就會變得不合時宜，原來的那套系統、管理方法可能要根據新形勢而改變。
“管理會日趨復雜化，這對人人樂內部的管理會提出更高的要求。”馬瑞光說,“這對人人樂是最大的挑戰，必須解決好品牌管理和內部規范問題，否則上市后將會給其帶來巨大的壓力。”
人人樂 “膽子是很小的”
“我們的運作是很規范的。人人樂作為民營企業，膽子是很小的。”對于一些媒體質疑人人樂的財務數據存貓膩，余忠慧回應，企業運作稍有不規范很容易出事，人人樂沒有必要以身試法。
“面對競爭，零售企業不上市會有前途嗎？”針對上市圈錢的質疑，余忠慧反問記者，隨著外資零售連鎖品牌相繼對二線區域滲透和加大并購力度，人人樂與對手直面競爭的壓力正日益變得巨大。眼下，通過上市打通企業融資渠道，是人人樂發展必然的選擇。
隨著人人樂的上市，何氏家族的財富迅速飆升。人人樂總股本4億股，首次對外發行1億股。按照人人樂發行價每股26.98元，再以何金明家族持股數3億股估算，身家超過80億元。
何金明發家史
何金明來自江西上饒，被不少人形容是一個勤奮務實、敢想肯干、作風低調的老板。44歲那年，何金明從一名公務員轉型為下海的商人。
位于深圳南山區的人人樂南油店，是何金明開的第一家店。人人樂創業期便要直面家樂福、沃爾瑪的競爭。
人人樂“死里逃生”后，何金明改變了做“小業主”的心態，決定要做強做大人人樂，要跨區域發展。
不同于其他連鎖超市“撒胡椒粉”的做法，何金明選擇“走中部延伸兩翼”、避開華東等對手防御最強地區。同時為避免跨區單兵作戰，人人樂還采取“蜂窩式擴張”，即在一個區域中打入一個點，成熟后迅速密集開店。如此，供應商的資源就會很快向它聚集，從而形成區域優勢。
就這樣，人人樂在其發展的第二個五年便實現由小型零售企業向跨區域大型零售公司轉型。目前人人樂的82家門店遍布18個城市，主要分布于華南、西南、西北以及華北四個區域。
“人人樂發展的特色在于，選擇了與競爭對手錯位的擴張戰略。”馬瑞光評價，定位在二、三線區域，避開競爭激烈的地區，這使得人人樂得以較快實現跨區域布局。“在這一點上，人人樂是很聰明的。”
但馬瑞光認為，人人樂這樣的定位，未來很難在一線商圈發展起來。“因為人人樂廉價的品牌形象已經在消費者中形成，人人樂只能走‘農村包圍城市’的路線。”
