接觸到一些超市開業(yè)的調(diào)查分析報告，看起來結(jié)構(gòu)完整，從宏觀到微觀，全部有涉及，但總有蜻蜓點水的感覺。一般的企業(yè)，可能對開店的落實職能的組織名稱不同，但大致需要從調(diào)查、評估、規(guī)劃及定位這樣一個工作落實、從粗到細及反復(fù)研討決策的過程。我們姑且將一般的職能組織分成三類：一是高層的有權(quán)決策審批人，二是拓展調(diào)查人員，三是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能部門人員，如采購、招商、商業(yè)規(guī)劃、市場研究等。三類人員的配合細節(jié)，往往決定了企業(yè)后續(xù)開店決策的成敗空間。許多外企有十分復(fù)雜細致的市調(diào)系統(tǒng)，但并不是所有的企業(yè)，都能是大潤發(fā)。

　　進入一個相對陌生的市場，超市的投資系統(tǒng)有必要了解更多的市調(diào)信息。一般而言包括下列內(nèi)容：

　　1、宏觀經(jīng)濟狀況

　　多數(shù)投資人員對宏觀經(jīng)濟狀況僅僅呈現(xiàn)一些政府披露數(shù)據(jù)及近一兩年的增長數(shù)據(jù)，挖掘深度不足。事實上，不同的城市宏觀數(shù)據(jù)，背后最大的價值要強化對其經(jīng)濟增速、產(chǎn)業(yè)影響度及人口變化的分析。我們可以看到以下明顯的表現(xiàn)：

　　(1)相對單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的城市更容易受到產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段及景氣指數(shù)的影響，對超市來說，很現(xiàn)實的可能是團購、購物卡及大客戶的變化;而相對豐富產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的城市，抗宏觀環(huán)境變化的能力更強，這樣的城市開店，門店來客數(shù)的變動程度可能相對較小。

　　(2)城市的產(chǎn)業(yè)類型歷往的增速及與國民經(jīng)濟相關(guān)度，對超市業(yè)績也會有現(xiàn)實的影響。如以工藝品為主產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的城市，超市的客單價及客單數(shù)提升會相對較慢，以大企業(yè)及能源材料產(chǎn)業(yè)為主的城市客單價及客單數(shù)增速會相對較高。

　　(3)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的人口變化影響超市業(yè)績。如工廠為主的城市很容易受外來人口的變化影響門店客單數(shù);外來人口居多的城市，產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性決定著人口的穩(wěn)定性;勞務(wù)輸出為主的城市平日的客單數(shù)挑戰(zhàn)高于逢年過節(jié)等等。

　　上述信息的挖掘，影響超市內(nèi)涵報酬率的高低。

　　2、城市總體格局

　　很多時候我們不太重視，市調(diào)報告中可能僅僅有一些城市方向的簡述，但最近很多城市的變化給我們的教訓(xùn)是，我們需要對一些項目未來五年十年商業(yè)格局進行預(yù)測。從而防止競爭加劇，我們的門店自身缺乏可變空間。從拓展調(diào)查的角度，幾個因素我們可以做明顯的感知：

　　(1)城市有山、公園、河流、鐵道及工業(yè)區(qū)的地方，商圈輻射能力將嚴(yán)重受限;門店來客數(shù)及客單價成長厚度可能不足;

　　(2)有平坦區(qū)域(不管是農(nóng)田區(qū)域還是散戶區(qū))必將迎來商業(yè)改造，也是城市擴張的主要方向;

　　(3)人流密集區(qū)不出1.5公里必然有補充大商業(yè)的可能;

　　(4)大規(guī)模散戶區(qū)必將蘊含競爭對手加入的可能;

　　在項目評估中，現(xiàn)實的問題是至少我們需要去判斷項目點周圍四個方向未來大商業(yè)進入的可能性，商圈變遷我們是否會被邊緣化或被攤薄;我們的業(yè)態(tài)組合的商圈吸引力是否具有足夠的副商業(yè)中心抵抗能力。

　　3、商業(yè)格局升級狀況

　　商業(yè)格局的變化應(yīng)是城市格局考量的細化。一是商業(yè)中心的大商業(yè)格局如何，包括購物中心、百貨、超市、便利店、大市場的現(xiàn)實構(gòu)成，未來的變化，對超市來說，特別是考慮未來大型購物中心進入空間;二是各具體商業(yè)競爭的層級，如服飾一二三線品牌配置、餐飲高中低檔的組合、電器專業(yè)賣場的局面、水果炒貨等品類專業(yè)店的分布等，對我們的招商定位有影響，對我們賣場的品類配置也有參考作用;三是對地區(qū)大市場及菜場的規(guī)模，升級變化的潛力評估。

　　4、競爭對手分析

　　每份市調(diào)報告都會對競爭對手進行評估，我們會評估競爭對手的業(yè)績，但對競爭對手的經(jīng)營手法、經(jīng)營調(diào)整能力、改造可能性、會員卡優(yōu)勢、經(jīng)營品類優(yōu)勢、招商組合能力、區(qū)域連鎖優(yōu)勢也需要進行呈現(xiàn)和分析，因為很多超市開業(yè)后發(fā)現(xiàn)，我們的競爭對手調(diào)整能力及實際應(yīng)變能力會讓我們很難纏，并不會像開業(yè)之前想象的那么靜態(tài)，等我們再出招，我們也是一家難以動彈的門店。

　　5、社區(qū)居戶的變遷

　　我們會評估周圍有多少社區(qū)，多少人，但還需做更多的細節(jié)挖掘，如項目點現(xiàn)實的三級商圈有效的來客數(shù)分布、各個社區(qū)距離項目點的動線半徑、居民外遷的可能、社區(qū)拆遷之后回流速度、新社區(qū)的入駐速度、社區(qū)區(qū)居民的消費水平等，加上可能的競爭分流，是影響我們做出現(xiàn)實來客數(shù)判斷的依據(jù)。

　　如果企業(yè)要開設(shè)的門店完全跨出了熟悉的市場，還應(yīng)進行相對系統(tǒng)的消費者調(diào)研，雖然超市面對的是全客群，經(jīng)營的是日常消費品，但不同級別的市場、不同的飲食習(xí)慣、地域文化、教育程度、人口構(gòu)成等，需求差異必然很大，你可以標(biāo)準(zhǔn)化70%，另外的30%。，也需要在開業(yè)前期去敲定。

　　上述思考的元素，是開一家大賣場一店一議所需的素材，目前來看，這些素材是開店的前期拓展及后期的專業(yè)部門相結(jié)合挖掘出的信息，有些元素，需要采購、營運專員及市場研究去進行了解，但從以往的開業(yè)決策過程來看，很多企業(yè)對這些信息挖掘時很不足的。專業(yè)部門在開店調(diào)研過程中往往起到的是急速空降兵的作用，一個項目花幾個小時進行調(diào)研，出個報告，采購也只是開店前去競爭店和市場看一兩次，高層領(lǐng)導(dǎo)往往也會有大的商業(yè)判斷可不可開，但往往并未評測出項目的全部內(nèi)涵。

　　細的下去，應(yīng)該是我們專業(yè)度的體現(xiàn)，否則未來開大店的風(fēng)險會越來越高。這一過程，需要很高的組織協(xié)調(diào)要求。開店報告中，拓展人員需要體現(xiàn)那些元素，后續(xù)專業(yè)部門去調(diào)查需要哪些元素，需要進行有效的安排。正常的來講，建議下列層次：

　　1、拓展人員

　　應(yīng)當(dāng)把：宏觀層面、商業(yè)格局判斷、未來潛在競爭、現(xiàn)有對手的競爭優(yōu)劣勢、社區(qū)精確的客源分析進行呈現(xiàn);

　　2、專業(yè)部門

　　(1)招商：競爭對手的招商品牌、當(dāng)?shù)厥袌龅纳虡I(yè)品牌檔次、租金情況進行調(diào)查;

　　(2)采購：競爭對手的品類優(yōu)勢、經(jīng)營策略、供應(yīng)商渠道進行調(diào)查;

　　(3)市場研究：對于消費市場的消費層次、消費者習(xí)慣偏好、品類偏好及上述元素的再加工進行呈現(xiàn);

　　(4)商業(yè)規(guī)劃：思考門店經(jīng)營的成功要素、差異化要素及上述素材的專業(yè)判斷。

　　3、高層決策

　　戰(zhàn)略考量未來五到十年的核心競爭力，關(guān)注投資回報率。

　　一份完整的開店過程，更重要的工作應(yīng)在市調(diào)及評估決策前端，千萬不能等到開業(yè)后了，直面競爭對手及消費者了，才有很多的調(diào)整，那樣的代價太大，成功率太低。