接觸到一些超市開業(yè)的調查分析報告，看起來結構完整，從宏觀到微觀，全部有涉及，但總有蜻蜓點水的感覺。一般的企業(yè)，可能對開店的落實職能的組織名稱不同，但大致需要從調查、評估、規(guī)劃及定位這樣一個工作落實、從粗到細及反復研討決策的過程。我們姑且將一般的職能組織分成三類：一是高層的有權決策審批人，二是拓展調查人員，三是企業(yè)內部專業(yè)職能部門人員，如采購、招商、商業(yè)規(guī)劃、市場研究等。三類人員的配合細節(jié)，往往決定了企業(yè)后續(xù)開店決策的成敗空間。許多外企有十分復雜細致的市調系統，但并不是所有的企業(yè)，都能是大潤發(fā)。

進入一個相對陌生的市場，超市的投資系統有必要了解更多的市調信息。一般而言包括下列內容：

1、宏觀經濟狀況

多數投資人員對宏觀經濟狀況僅僅呈現一些政府披露數據及近一兩年的增長數據，挖掘深度不足。事實上，不同的城市宏觀數據，背后最大的價值要強化對其經濟增速、產業(yè)影響度及人口變化的分析。我們可以看到以下明顯的表現：

（1）相對單一產業(yè)結構的城市更容易受到產業(yè)發(fā)展階段及景氣指數的影響，對超市來說，很現實的可能是團購、購物卡及大客戶的變化；而相對豐富產業(yè)結構的城市，抗宏觀環(huán)境變化的能力更強，這樣的城市開店，門店來客數的變動程度可能相對較小。

（2）城市的產業(yè)類型歷往的增速及與國民經濟相關度，對超市業(yè)績也會有現實的影響。如以工藝品為主產業(yè)結構的城市，超市的客單價及客單數提升會相對較慢，以大企業(yè)及能源材料產業(yè)為主的城市客單價及客單數增速會相對較高。

（3）產業(yè)結構決定的人口變化影響超市業(yè)績。如工廠為主的城市很容易受外來人口的變化影響門店客單數；外來人口居多的城市，產業(yè)的穩(wěn)定性決定著人口的穩(wěn)定性；勞務輸出為主的城市平日的客單數挑戰(zhàn)高于逢年過節(jié)等等。

上述信息的挖掘，影響超市內涵報酬率的高低。

2、城市總體格局

很多時候我們不太重視，市調報告中可能僅僅有一些城市方向的簡述，但最近很多城市的變化給我們的教訓是，我們需要對一些項目未來五年十年商業(yè)格局進行預測。從而防止競爭加劇，我們的門店自身缺乏可變空間。從拓展調查的角度，幾個因素我們可以做明顯的感知：

（1）城市有山、公園、河流、鐵道及工業(yè)區(qū)的地方，商圈輻射能力將嚴重受限；門店來客數及客單價成長厚度可能不足；

（2）有平坦區(qū)域（不管是農田區(qū)域還是散戶區(qū)）必將迎來商業(yè)改造，也是城市擴張的主要方向；

（3）人流密集區(qū)不出1.5公里必然有補充大商業(yè)的可能；

（4）大規(guī)模散戶區(qū)必將蘊含競爭對手加入的可能；

在項目評估中，現實的問題是至少我們需要去判斷項目點周圍四個方向未來大商業(yè)進入的可能性，商圈變遷我們是否會被邊緣化或被攤薄；我們的業(yè)態(tài)組合的商圈吸引力是否具有足夠的副商業(yè)中心抵抗能力。

3、商業(yè)格局升級狀況

商業(yè)格局的變化應是城市格局考量的細化。一是商業(yè)中心的大商業(yè)格局如何，包括購物中心、百貨、超市、便利店、大市場的現實構成，未來的變化，對超市來說，特別是考慮未來大型購物中心進入空間；二是各具體商業(yè)競爭的層級，如服飾一二三線品牌配置、餐飲高中低檔的組合、電器專業(yè)賣場的局面、水果炒貨等品類專業(yè)店的分布等，對我們的招商定位有影響，對我們賣場的品類配置也有參考作用；三是對地區(qū)大市場及菜場的規(guī)模，升級變化的潛力評估。

4、競爭對手分析

每份市調報告都會對競爭對手進行評估，我們會評估競爭對手的業(yè)績，但對競爭對手的經營手法、經營調整能力、改造可能性、會員卡優(yōu)勢、經營品類優(yōu)勢、招商組合能力、區(qū)域連鎖優(yōu)勢也需要進行呈現和分析，因為很多超市開業(yè)后發(fā)現，我們的競爭對手調整能力及實際應變能力會讓我們很難纏，并不會像開業(yè)之前想象的那么靜態(tài)，等我們再出招，我們也是一家難以動彈的門店。

5、社區(qū)居戶的變遷

我們會評估周圍有多少社區(qū)，多少人，但還需做更多的細節(jié)挖掘，如項目點現實的三級商圈有效的來客數分布、各個社區(qū)距離項目點的動線半徑、居民外遷的可能、社區(qū)拆遷之后回流速度、新社區(qū)的入駐速度、社區(qū)區(qū)居民的消費水平等，加上可能的競爭分流，是影響我們做出現實來客數判斷的依據。

如果企業(yè)要開設的門店完全跨出了熟悉的市場，還應進行相對系統的消費者調研，雖然超市面對的是全客群，經營的是日常消費品，但不同級別的市場、不同的飲食習慣、地域文化、教育程度、人口構成等，需求差異必然很大，你可以標準化70%，另外的30%。，也需要在開業(yè)前期去敲定。

上述思考的元素，是開一家大賣場一店一議所需的素材，目前來看，這些素材是開店的前期拓展及后期的專業(yè)部門相結合挖掘出的信息，有些元素，需要采購、營運專員及市場研究去進行了解，但從以往的開業(yè)決策過程來看，很多企業(yè)對這些信息挖掘時很不足的。專業(yè)部門在開店調研過程中往往起到的是急速空降兵的作用，一個項目花幾個小時進行調研，出個報告，采購也只是開店前去競爭店和市場看一兩次，高層領導往往也會有大的商業(yè)判斷可不可開，但往往并未評測出項目的全部內涵。

 細的下去，應該是我們專業(yè)度的體現，否則未來開大店的風險會越來越高。這一過程，需要很高的組織協調要求。開店報告中，拓展人員需要體現那些元素，后續(xù)專業(yè)部門去調查需要哪些元素，需要進行有效的安排。正常的來講，建議下列層次：

1、拓展人員

應當把：宏觀層面、商業(yè)格局判斷、未來潛在競爭、現有對手的競爭優(yōu)劣勢、社區(qū)精確的客源分析進行呈現；

2、專業(yè)部門

（1）招商：競爭對手的招商品牌、當地市場的商業(yè)品牌檔次、租金情況進行調查；

（2）采購：競爭對手的品類優(yōu)勢、經營策略、供應商渠道進行調查；

（3）市場研究：對于消費市場的消費層次、消費者習慣偏好、品類偏好及上述元素的再加工進行呈現；

（4）商業(yè)規(guī)劃：思考門店經營的成功要素、差異化要素及上述素材的專業(yè)判斷。

3、高層決策

戰(zhàn)略考量未來五到十年的核心競爭力，關注投資回報率。

一份完整的開店過程，更重要的工作應在市調及評估決策前端，千萬不能等到開業(yè)后了，直面競爭對手及消費者了，才有很多的調整，那樣的代價太大，成功率太低。