前期，在聯(lián)商網(wǎng)上看到報道，介紹伊藤洋華堂對于管理人員考核的指標主要有兩個：一個是來客數(shù)，一個培養(yǎng)下屬。這兩個指標在中國商業(yè)企業(yè)中是很少見的，尤其對于后一個培養(yǎng)下屬的指標，幾乎可以說從來不曾出現(xiàn)過。從這兩個考核指標中，我看到的是日本企業(yè)骨子里對長期利益的重視（當(dāng)然，近幾年，一些日本企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)頹勢，但這并不妨礙我們學(xué)習(xí)其長處）。
日本豐田精益管理思想被看做是當(dāng)今最優(yōu)秀的管理思想精髓。在他們看來，在企業(yè)管理中，是要有一個長期理念的，管理決策都要以這個“長期理念”為基礎(chǔ)，即使為此而犧牲短期目標也應(yīng)在所不惜，并將持續(xù)解決根本問題看做是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的目的和驅(qū)動力。伊藤洋華堂的考核指標設(shè)定是嚴格地符合這種精益管理思想的精髓的，是企業(yè)堅持長期理念、注重長期利益塑造的做法。
在堅持長期理念的企業(yè)思維中，結(jié)果的出現(xiàn)有賴于源泉的發(fā)掘，這是一種上行追溯制的思維模式。以伊藤洋華堂為例，零售企業(yè)的利潤來自于把商品銷售出去（當(dāng)然還需要進行費用控制），商品銷售的源泉是顧客來店購買商品，只有足夠多的顧客才能產(chǎn)生足夠多的銷售，因此，他們注重來客數(shù)，這是其一。其二，如何才能把顧客吸引來，留得住，并產(chǎn)生購買行為，有賴于良好的運營環(huán)境、商品管理與服務(wù)管理等，而良好的管理的源泉是有一批優(yōu)秀的管理者，只有培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理者，才能提高管理水平。這便是伊藤洋華堂的思維，他們是在尋求解決問題的根本。
反觀我們，現(xiàn)在我們看重的都是結(jié)果，看重的是銷售額與毛利率，大家都以為有了好的結(jié)果，就會保證企業(yè)持久良性發(fā)展。殊不知，零售行業(yè)自有其達到結(jié)果的一系列措施與方法。有時候，通過一些短期的行為是可以在某個時間段內(nèi)催生出想要的結(jié)果，然而，這種行為卻會損壞企業(yè)的長期利益。我們在用人方面同樣也是著眼于短期速成，我們在晉升上的邏輯是，一名管理者若在一家店或者一個商場范圍內(nèi)作出非常高的銷售業(yè)績，就會得到晉升，被調(diào)派到更高的管理崗位上。這就會逼迫管理者想盡一切辦法在短期內(nèi)達到這個想要的結(jié)果，因此，損壞長期利益的行為必然產(chǎn)生。
利于企業(yè)長期利益發(fā)展的行為是隱性不易見的，損壞企業(yè)長期利益而有利于短期利益產(chǎn)生的行為卻是顯性易見的。若大家都在做短視行為，大家也都認可短視行為，那么，人人都會為著短視行為而努力。結(jié)果可想而知，企業(yè)會在將來的某一天一命嗚呼，因為它的基石本不牢固，甚或越來越弱，可樓層越來越高。只待某一偶然因素出現(xiàn)，企業(yè)就將轟然倒塌。但是，沒有人會為之負責(zé)的，大家都會將之歸因于某些外部因素。大多數(shù)破產(chǎn)倒閉的公司不是死在收縮的路上，而是死在擴張的路上。擴張不可怕，可怕的是擴張腐蝕了管理的基石。
現(xiàn)在，我又想起了胖東來關(guān)店，而且是關(guān)掉運營還不錯的店的行為。我佩服于東來能夠這樣“明目張膽”地提出，自己是因為擔(dān)心管理跟不上發(fā)展，才關(guān)店的。這是何等清醒而有魄力的思考者�。τ谂謻|來，關(guān)了店，自己再繼續(xù)反思，經(jīng)過總結(jié)，促進管理提升，將來還可以再開店。這種店是穩(wěn)健的，做這種店的人同樣是穩(wěn)健的。
此刻，我也想到蓋洛普公司所做的研究，在那兩本著名的《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》與《首先，打破一切常規(guī)》中非常明確的提到（這個結(jié)論是他們通過對大量的調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析研究而得出的），直屬經(jīng)理對下屬工作能動性的提高對企業(yè)發(fā)展起到最關(guān)鍵的作用。對于零售企業(yè)來說，一個優(yōu)秀的管理者與一個差的管理者的差別不在于能夠帶來的銷售的差別，而是對下屬的穩(wěn)定性、工作能力、工作積極性、工作滿意度等所產(chǎn)生的影響。在零售企業(yè)，管理層晉升有其自身的規(guī)律。管理者一般是逐級晉升，而且往往都是從基層提拔起來。如果直屬管理者不能培養(yǎng)出一名出色的下屬，那么當(dāng)你被調(diào)離現(xiàn)有崗位時，誰來接班呢？！彼得·圣吉《第五項修煉》中也是非常明確地認為企業(yè)需要以系統(tǒng)思考來制定策略，盡量規(guī)避“成長上限”與“舍本逐末”。
由此，我也看到那些看起來具有傳統(tǒng)管理理念的零售企業(yè)，如胖東來、興隆大家庭、信譽樓等，他們那種嚴格的師傅帶徒弟的做法，確實是延續(xù)了中國商業(yè)管理傳統(tǒng)中這種最常用也是很有效的培養(yǎng)下屬的方式，只不過它需要的時間比較長，更為定性，而不是定量。當(dāng)然，他們并沒有放棄現(xiàn)代管理理念，反而是在不斷地提煉自己的規(guī)章制度與作業(yè)流程，并且異常地重視現(xiàn)代管理規(guī)范，他們是把傳統(tǒng)與現(xiàn)代管理相結(jié)合的典范。
