目前，國內各連鎖百貨公司基于提高資源配置能力、提升品牌運營競爭力、保持利潤最大化等方面的考慮，紛紛借鑒國外優(yōu)秀百貨店的發(fā)展經(jīng)驗，開展自營品牌的工作。考慮到品牌自營工作的特殊性，大部分的連鎖百貨公司建立了自己的品牌自營部，并開始不斷研究、擴大品牌的自營范圍。百貨業(yè)的品牌自營化已然成為一種趨勢。本文專門針對百貨自營品牌的日常工作，尤其是盈利能力作出分析，以供參考，希望有所裨益。
企業(yè)日常經(jīng)營管理中最重要的是成本與利潤，降低成本，提高利潤是企業(yè)永遠的不懈追求。開展品牌自營工作，同樣需要從成本控制與利潤提升著手，具體可以從如下三個方面展開工作：
一、全面提高議價能力。
百貨品牌自營基本等同于超市商品經(jīng)銷，所以，百貨自營品牌采購應該也會有這樣一個規(guī)律，即當要貨量大的時候，價格可以再降一降。基于這種考慮，連鎖百貨公司品牌自營部可以分析一下將某個自營品牌在其連鎖門店內逐步完全展開的可能性，如該品牌代理商與該連鎖百貨公司某個門店的合同已到期，品牌自營部接收該品牌轉為自營。隨著自營品牌覆蓋面的增加，銷售的提升，品牌議價能力將會逐步得到提高。
此外，為了獲得更大的利潤來源，可以與品牌持有者簽訂類似于不退貨獎勵等的合同條款，這樣不僅可以增加額外的返利，而且會促使從總部到門店的各相關部位更加重視自營品牌的科學訂貨與銷售管理等各個管理環(huán)節(jié)，提高自營品牌的運營水平。很多連鎖百貨公司的門店都有自己的特賣場，可以通過門店之間調貨實現(xiàn)尾貨完全處理。
總之，議價能力的高低直接決定利潤水平高低，這是品牌自營過程中至關重要的一環(huán)。
二、重視終端銷售。
作為自營品牌的終端銷售部門，門店不僅承擔品牌銷售功能，而且基本上要承擔全部的日常經(jīng)營管理功能，這也正是自營發(fā)展的必然要求，即對門店一線管理人員運營能力的較高要求。
目前，聯(lián)營品牌在終端銷售中一般有著統(tǒng)一的較為成熟的運作能力。有時候，當把一個知名品牌引進門店后，很多基層管理人員往往會有這么一種認識，即使不怎么去管它，只要廠方業(yè)務或者督導在，該品牌的銷售及人員管理也會非常不錯。這種情況無形中造成連鎖百貨公司管理人員在品牌銷售分析、主動促銷、人員管理、商品陳列、科學訂貨等方面的能力不足，而自營品牌的種種工作大多是由百貨店的基層管理人員自己來做。因此，在缺少廠方針對自營品牌日常運營關注的情況下，做好以上事關終端銷售的方方面面的工作便成為基層管理人員的重要任務。這不僅需要連鎖百貨公司總部的指導，更需要門店相應管理人員加強自身學習，重視自營品牌的終端銷售，發(fā)揮主觀能動性，不斷適應自營工作的發(fā)展，促進自營品牌不斷壯大。
三、進行全面的成本分析，并測算盈利狀況。
自營品牌日常運營中產(chǎn)生的諸項費用都是由連鎖百貨公司來承擔，如人員費用、促銷費用、采購費用（如物流費、通訊費）、物業(yè)費、甚至于部分裝修費用等，這與目前已經(jīng)習慣了的聯(lián)營方式有明顯的不同，因為在聯(lián)營經(jīng)營模式下，以上費用基本都是由品牌廠方承擔。所以，為了明確認知自營品牌的費效關系，門店應該每月將產(chǎn)生的這種種費用一一列出，然后通過當月的銷售額與毛利率計算出毛利額，由此而測算出該品牌當月的盈利狀況。此外，還可以通過計算若出租該品牌占用區(qū)域的情況下所應該獲得的租金數(shù)額，然后對比當月利潤與這個租金數(shù)這兩個數(shù)據(jù)，這樣可以更為全面地評估該品牌的利潤產(chǎn)出能力。
這些測算結果可以時刻提醒百貨店的管理人員，該自營品牌現(xiàn)在處于一種什么樣的盈利狀態(tài)，督促他們想辦法、找措施，不斷提高該品牌的利潤水平。這樣的測算是比較簡單的，連鎖百貨公司總部可以統(tǒng)一制定一種格式化的表格，或者由公司信息部人員開發(fā)出一個小的運行程序，這樣，一線操作人員只需輸入例行的項目數(shù)據(jù)，便可直接得出盈利結果。
