我得知王培的離職消息，我心中沒有惋惜也沒有嘆息，由底而生的卻是一種滑稽的快感，我沒有精力去猜度她為什么要離職，也沒有能力去還原她離職消息發布前的2個多小時在高福瀾辦公室和亞洲區總裁、亞洲區人力資源負責人進行談話的主題和內容，但有一點可以確認：作為關店項目的負責人，持續的關店挫折和錯誤的關店評估，以及在關店項目中與政府關系的惡化，因關店項目給沃爾瑪帶來持續的負面影響等等都給她本人的職業生涯帶來了不可估量的負面效應，在關店項目中用人不慎的致命讓她在關店的漩渦中幾乎失去了所有掙扎上岸的機會，關店指揮層面給到關店決策層面的信息都是陰差陽錯的，所有的關店錯誤信息和錯誤判斷均出自同一個人之手---Raymond Fan，而這人卻正是王培在承接關店項目時欽點的將，如今是時候需要為當初的用人不慎而承擔責任了。

事實上在沃爾瑪這樣的錯誤用人政策比比皆是：

適合做銷售的負責營運管理的人去做了政府事務；

適合做采購的人員去做了行政；

適合做營運管理的人去做了資產保護；

適合做行政的人員去做了自查小組；

適合搗糨糊的人去拿著高薪去了人力資源部等等；

錯誤的用人政策導致了錯誤的工作秩序，一群人聚集在一起討論解決一個問題，往往得到的結果是開電話會議開了好幾個小時，結果舊的問題沒解決，新的問題又被提了出來，每個部門都在自己的立場上開始了踢球游戲，因此民營企業只需要花1萬元解決的問題，在沃爾瑪卻要花10萬元甚至更多才能解決，沒有人為此承擔任何責任。因為決策是大家一起做出的，責任也不可能有人來承擔，每個部門在做一件事情的時候都習慣性的拉上其他部門的人員，這樣可以降低出錯后承擔責任的風險。如：招商部因租戶欠租需要門店執行斷水斷店措施的時候，他會發函要求營運部操作，而營運部會拖上資產保護部進行前期的風險評估，資產保護部會建議找政府事務部去政府部門備案溝通，政府事務部會要求法律事務部進行配合發律師函，法律部會要求招商部提供合同進行審核評估，招商部會要求營運部提供租賃信息，營運部會找行政部來進行反饋，行政部會要求資產保護部做背景調查，資產保護部會要求營運部一起開展工作，營運部會要求政府事務部加入，政府事務部會要求財務部把租賃部的所有財務數據調閱出來，財務部會要求招商部配合，整個過程持續了2個多月，為此事的郵件發來發去超過了幾十封，結果還是一個：租賃戶拖欠的租金沒有著落，斷水斷電的工作沒人執行。這就是目前的沃爾瑪，喪失了團隊合作的沃爾瑪，沒有人會關心真正項目的執行和結果。

當一個問題出現的時候，沃爾瑪的人員馬上進入以下的思維模式：

1、這個問題是誰提出來的？動機是什么？

2、這個問題與我有關系么？如果沒有，我如何可以體面地置身事外？如果有，我如何才可以保護自己和自己所在團隊的利益？

3、解決這個問題是否有風險？如果有，我如何找其他部門來替代或分擔風險？

4、解決這個問題是否有利益？如果有，我如何找機會將別的參與者排除事外？

5、解決這個問題需要哪些資源和部門的配合？我的部門出于哪個角色？如果可以，是否可以積極旁觀？是否可以“真商量，假做主”？如果這個項目對我有益處，我又如何做到“假商量，真做主”？

。。。。。。

由于這些個的用人錯誤，在其他公司很好解決的問題，在沃爾瑪會花上大量的人力物力去解決，而且效果也未必能達到完美的80%。而王培正是在關店項目中用了Raymond Fan這樣的眼高手低人員才招致了所有部門的非議和抵制，應該關的店沒有關掉，不應該關的店卻被關掉了，種種關店項目上的失誤最終觸發了向美國投訴王培的導火線，2013年5月16日上午10：00王培進入高福瀾的辦公室，商談了半小時后與高福瀾一起來到小會議室，這里還坐著來自亞洲總部和美國總部的相關人員，一直談到下午15:00左右，高福瀾出來打了個電話，隨后亞洲區負責人力資源的副總裁和助理離開，16:00左右王培離職的MEMO出現在沃爾瑪中國相關管理層的電腦上，一代紅顏離開、、、、、、

（如有雷同純屬巧合）

這個有點意思哈！

沃爾瑪中國區，直接被中國人給中國化了······

超級大集團為保證各環節的運行，流程制定非常嚴格，因此，也就造就了這樣局面的出現，這是所有動植物的自保能力體現，除了1個人的企業，都走不出這樣的命運。