就想說說服務(wù)。作為一個熱心觀察零售業(yè)的消費者，某一天、某一周中接觸的各商家服務(wù)都能說上兩三小時，寫自己的也同樣有東西。忽然覺得，服務(wù)才是所有顧客體驗、管理、促銷活動的潤滑劑，比任何單項要素都更影響商店未來。
先說信任，跨部門同事間的信任，需要服務(wù)與協(xié)作去鏈接。
近日，公司出納臨時找我，能否抽半小時去門口銀行幫忙押款，因為她要提取巨額現(xiàn)金。我下意識遲疑了一下，當時正忙，心想或者安排一位男同事跟她去，但很快又覺得——以往每月總要麻煩她們?nèi)拇危矎奈凑疫^我辦事，我該義不容辭。
回來的時候，連拎帶抱，80多萬現(xiàn)金在我懷手上，這是我迄今為止一次性經(jīng)手現(xiàn)金最多的一次。跟財務(wù)同事開玩笑，有錢人還得體力好。謹慎、大步走回公司，把錢送進財務(wù)室。
路上，另一位陪同的集團公司財務(wù)大姐說，這么多錢，叫別人不放心，你蠻可靠的。也許只是客套，但彼此舒服。就因為這半個多小時，我似乎被打擾，但我們?nèi)酥g，迅速增進了感情。這是服務(wù)，必要的時候，熱忱、力所能及地做一些非本職工作，能升華溝通。
接著說針對性處理，好服務(wù)永遠需要個性化，而服務(wù)對事物融合的推動是水到渠成的。
幾天前在公司qq群里說過一件事，跟我負責的部門有一點關(guān)系，輻射公司全體同事。過去幾天，我就挨個發(fā)短信去問，情況有沒有解決，可以嘗試什么方法等。果然，每個人都很滿意——盡管有些人還是沒解決，一個人主動加了我的微信，一個人坦誠問題因她而起。
而原先在群里的時候，容易一概而論，沒有耐心。人之常情呢，就是希望對方的個性化關(guān)注。其實費不了多少時間，公開講十次，可能解決不了一個人的事情，但我分開講三次，就解決了三個人的問題。可見，服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，需要藝術(shù)對待和轉(zhuǎn)化。更通俗的比方，就像孕婦特殊階段的“少吃多餐”一樣，你給她一桌滿漢全席，會全無興趣，若一點點來，慢慢上，也許就都吃下去了。
做服務(wù)永遠是有利益關(guān)系的，多替對方著想，溢價部分就是自己的。
身邊的上司和下屬。要體諒上司的不易，上司還有上司，我們多角度去看去想，同時盡可能做好他要做的事情，彼此有所交代，就是基礎(chǔ)服務(wù)了。鼓勵和引導下屬，不遷怒，是對他們的保護，適當解決一些問題，這就是增值服務(wù)了。
我所見過最好的兩車同停的方式，是前幾天在一個高架橋下十字路口，一輛市公安局機動隊的車先停著，另一輛隊員的車倒到那車的屁股后，屬于背對背。同事間的互相服務(wù)，就該是背對背，而非面對面，這兩輛車的機動性、協(xié)作性，乃至抗風險能力，應(yīng)該是最優(yōu)化的。
在一家區(qū)域百貨公司做總助的朋友常說，得意時看看天，失意時看看地。什么叫中堅力量?它的另一個維度是跳出公司的，在行業(yè)，在人心，承上啟下的服務(wù)正是企業(yè)管理貫通的主要途徑。
然后來說服務(wù)客戶，甚至陌生人。服務(wù)永遠是或長或短的因果，從來就沒有漫無目的，最好是你的條件反射。這樣的服務(wù)，才持久、愉快。
譬如送客戶或朋友茶具的時候，捎帶放一瓶茶葉。或者，我來舉個例子。某日傍晚七點到電影院，發(fā)現(xiàn)要看的影片最早要在九點半了，就決定不看，但準備買到周末的，一問，答曰不能買，最多只能買三天內(nèi)的，也就是周五晚，建議我周五晚來買周末的。我搖搖頭離開。
可以理解影院控制票務(wù)或放映廳排期問題，但她實在不該讓我周五再來的，完全可以為我預留位置，建議我留下手機號碼，或發(fā)展會員優(yōu)先——我會很難拒絕。
有效服務(wù)，也就是解決客戶需求，哪怕是再小的一點需求。循規(guī)蹈矩的制度和接待，與真正的服務(wù)恐怕是南轅北轍。
最大的零售服務(wù)是所在企業(yè)的使命和盈利目標，這個最簡單明了。
上至總裁、副總裁，下至保潔員、防損，都是老板得力助手，各司其職，服務(wù)好自己的崗位和相關(guān)人群，也就是他們的影響圈。蒸蒸日上或迷茫的企業(yè)，員工士氣是大不同的，他們面對顧客時的態(tài)度和效果，回家面對家人時的心情，也是不同。
肉食者謀之，這就是零售干部的最基本服務(wù)了。零售企業(yè)內(nèi)，身居高位或人微言輕，都有他的獨特價值，這就是服務(wù)的價值、魅力所在。服務(wù)興則企業(yè)興
