家樂福，法國(guó)零售業(yè)的龍頭老大，成立于60年代。總部設(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過40來年的不斷發(fā)展，并購(gòu)與創(chuàng)新，從一個(gè)經(jīng)營(yíng)面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國(guó)公司，成為僅次于美國(guó)沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭Ｄ壳凹覙犯碛蟹值?486家，雇員人數(shù)達(dá)到24萬(wàn)人。那么是什么秘決使得家樂福在短短幾十年的時(shí)間，創(chuàng)造今日之輝煌呢？仔細(xì)剖析，不得不佩服家樂福在經(jīng)營(yíng)過程中始終不渝地堅(jiān)持以下六大戰(zhàn)略。
　　
　　一、超大規(guī)模策略

　　1963年6月15日，當(dāng)家樂福創(chuàng)始人法國(guó)人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經(jīng)營(yíng)面積過2500平方米，并設(shè)有500個(gè)停車位的名為家樂福的大店鋪時(shí)，不少零售業(yè)人士認(rèn)為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長(zhǎng)期以來的經(jīng)驗(yàn)讓零售界有一種共識(shí)：超級(jí)市場(chǎng)不宜開得太大，因?yàn)槿绻坏┠繕?biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級(jí)市場(chǎng)規(guī)模要求，別說贏利，就是正常經(jīng)營(yíng)都難以維持。另外，投資大，所冒風(fēng)險(xiǎn)自然就大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問題，投資者將損失摻重，然而富尼埃卻不這樣認(rèn)為。在他看來，只有將超市向大規(guī)模化發(fā)展，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購(gòu)中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢(shì)，從而降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營(yíng)品種規(guī)模大 繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價(jià)格和品類繁多的商品，對(duì)顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。

　　家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國(guó)的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達(dá)24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場(chǎng)內(nèi)購(gòu)物。二是停車場(chǎng)大，家樂福在停車場(chǎng)設(shè)置上堅(jiān)持每100平方米營(yíng)業(yè)面積，就有20車位，具目的專為遠(yuǎn)來購(gòu)的物顧客預(yù)備的。三是收款臺(tái)多。為了減少顧客時(shí)間，家樂福每200平方米面積就設(shè)置一個(gè)出口收款臺(tái)，保證商場(chǎng)沒有擁擠感。四是服務(wù)范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務(wù)，走進(jìn)家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購(gòu)物時(shí)，你可以將孩子安放在店內(nèi)臨時(shí)托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服務(wù)。

　　二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略

　　面對(duì)國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)空間，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以級(jí)政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國(guó)家。因?yàn)樵诩覙犯？磥恚驗(yàn)檫@些國(guó)家與法國(guó)毗鄰，在地理文化、習(xí)俗等方面與法國(guó)比較接近，相對(duì)而言，進(jìn)入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。

　　家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。在法國(guó)、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國(guó)家，家樂福已成為第一大零售商。同時(shí)，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營(yíng)格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺(tái)灣豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國(guó)大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

　　三、低廉價(jià)格策略

　　低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。

　　首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購(gòu)，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

　　其次，家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地，家樂福的自有流動(dòng)資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢(shì)。另外家樂福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

　　第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購(gòu)能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本。

　　另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會(huì)因不同的國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國(guó)，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商購(gòu)買；為迎合中國(guó)人“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上的同類商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。

　　所有這一切，都是家樂福低價(jià)格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切，家樂福才能時(shí)時(shí)保持低價(jià)，低得讓顧客心跳；有了這一切家樂福才會(huì)有許多特價(jià)跌破批發(fā)價(jià)的商品，對(duì)顧客具有極大的誘惑。

　　四、本土化與聯(lián)盟策略

　　本土化策略已成為跨國(guó)公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京家樂福馬連道店店長(zhǎng)詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購(gòu)買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！痹谥袊?guó)，家樂福分店蔬菜的切法決不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國(guó)的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商購(gòu)買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國(guó)，消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購(gòu)買。為迎合中國(guó)消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購(gòu)。

　　跨國(guó)零售業(yè)在新進(jìn)入一個(gè)國(guó)家或地區(qū)時(shí)，為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌?chǎng)，往往會(huì)采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年，家樂福進(jìn)軍臺(tái)灣時(shí)，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺(tái)北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進(jìn)中國(guó)大陸城市：北京、武漢、成都等時(shí)，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。

　　五、趕超計(jì)劃策略

　　家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2000年初家樂福總部制定了2005年以年的全球戰(zhàn)略部署。

　　擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場(chǎng)

　　家樂福受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及政府的種種限制，其分店?duì)I業(yè)面積及營(yíng)業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補(bǔ)這一差距，家樂福推出“特級(jí)市場(chǎng)”計(jì)劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺?jí)中心”級(jí)分店。

　　北美，這個(gè)世界上購(gòu)買力最旺盛的市場(chǎng)，無論是從自身發(fā)展目標(biāo)，還是從趕超沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)來說，對(duì)家樂福都極具誘惑力。家樂福此次計(jì)劃中就有一項(xiàng)以收購(gòu)為中心的北美擴(kuò)張計(jì)劃。

　　六、拓展電子商務(wù)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)

　　在電子商務(wù)方面，家樂福的目標(biāo)是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務(wù)到下載各種服務(wù)的網(wǎng)上綜合性服務(wù)商。因此，為增加自己從事電子商務(wù)的實(shí)力，家樂福計(jì)劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門戶網(wǎng)站建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。


　　（來源：中國(guó)建設(shè)網(wǎng)）