盡管明確的有效消費(fèi)者反應(yīng)(ECR)行動是于1997年開始的并持續(xù)到今天，這個活動將繼續(xù)進(jìn)行數(shù)年。事實(shí)上，ECR的構(gòu)想者已經(jīng)警告過其成功需要時間，并且需要不斷提高貿(mào)易伙伴之間高水平的合作關(guān)系。
在供貨鏈中的產(chǎn)品庫存流是ECR建立時的幾個目標(biāo)中的一個重要的領(lǐng)域。對其實(shí)質(zhì)的改變那怕只有一點(diǎn)點(diǎn)也能夠產(chǎn)生不同的可選擇的項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，一些是由制造商控制的，而另外一此是由零售商控制的。
顯然，庫存管理有效的提高將會影響到整個供應(yīng)鏈。就在各公司在這個領(lǐng)域互相合作時，一個有趣的問題在最近幾年被提出。許多制造商發(fā)現(xiàn)在整理銷售數(shù)據(jù)時常常會出現(xiàn)一個分岐。他們注意到在零售商和批發(fā)商的所有的銷售數(shù)據(jù)與AC Nielsen 和 信息資源這樣的由企業(yè)組成的公司所提供的數(shù)據(jù)并不平衡。由于這個分岐也許影響到供應(yīng)商怎樣管理他們的商業(yè)的一些關(guān)鍵問題，這也為該待業(yè)提出一個有趣的問題：在過去的5年中，庫存管理有沒有提高？
首先，讓我們來看看少數(shù)的商業(yè)事實(shí)。從1997年以后，商店水平的商品目錄變的相對較小，傳統(tǒng)的超級市場比獨(dú)立的市場的庫存要多次的周轉(zhuǎn)。(在接近2002年時，F(xiàn)MI討論和FMI獨(dú)立超級市場的經(jīng)營業(yè)績報告了這些數(shù)據(jù)。)
隨著商店層次的商品目錄變的相對固定，可以推理到大多數(shù)消失的商品一定在倉庫中。因?yàn)樵谂渌椭行?DC)的商品目錄水平不是決定性的，我們決定到美國最大的批發(fā)商SUPERVALU那里去學(xué)習(xí)它提高商品管理的經(jīng)驗(yàn)。Bernie Grutsch是管理商品目錄管理和購買系統(tǒng)的主任經(jīng)理，向我們講述了這個批發(fā)商是怎樣來管理它的商品流的。
去年，SUPERVALU的銷售額達(dá)到200億，大約有4200家商店接受由其所提供商品。但這家公司的規(guī)模并不是其最復(fù)雜的部分。由于其所做業(yè)務(wù)的性質(zhì)，SUPERVALU在提供商品的商家中必須包括各種不同的商店規(guī)模。同樣的，也要能夠向零售商的消費(fèi)者提供各種可能的商品。
然而，Grutsch先生說倉庫的庫存目錄水平每年下降約3%，并且他說這個趨勢已經(jīng)在DC持續(xù)了4年。
貿(mào)易秘密
在這個趨勢背后有4個秘密，Grutsch相信他們是：1)復(fù)合層次的配送；2)有效率的多樣性；3)在商品獲得系統(tǒng)最有效性；4)減少前購機(jī)會。Grutsch 說：“我們鞏固了一些這幾年流動很慢的產(chǎn)品，這樣可以使我們明確我們商業(yè)的支撐點(diǎn)在什么地方。這樣我們可以擁有向廣泛的不同的零售消費(fèi)者提供商品。” SUPERVALU公司分布于全國不同的地區(qū)，他們經(jīng)營這些流動慢的商品倉庫，以滿足他們主要的雜貨商的需要。其比率是1個流動慢的商品給5家主要的雜貨商。
這些流動慢的商品倉庫的設(shè)計是由產(chǎn)品的流動水平和特殊供應(yīng)商全部的供貨來決定的。比如，如果9個流動慢的商品中的8個是來自一個特殊的供應(yīng)商，那么所有的9個將會被存放在一起，這樣可以減輕逆流(upstream)無效性。
SUPERVALU使用ECR時代的品類管理原則，比如象“有效的多樣化(efficient variety)”，這樣可以辨認(rèn)主要價值商品以增加其商品組合。Grutsch相信：“最好的獲得系統(tǒng)”是完成這個工作和繼續(xù)管理倉庫的基石。他也注意到制造商沒有提供少量的非票據(jù)資金造成無提前購買的機(jī)會，這使商品的獲得更加重要。
所有的這些都意味著在SUPERVALU公司對配送的重視。Grutsch說：“倉庫對商店的服務(wù)水平是我們工作中的頭號重點(diǎn)。”實(shí)際上，盡管在過去的4年中，整個倉庫的庫存水平每天的供貨已經(jīng)下降，但他聲稱其服務(wù)水平每年都有提高。SUPERVALU怎樣能夠拿到這個蛋糕并將其吃下去？這是一個平衡的問題，Grutsch給公司所有人的購買系統(tǒng)帶來了更的的信任。雖然這與直覺相反，Grutsch說：“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)我們的庫存太多時，倉庫服務(wù)水平將會有所下降。這就會失去平衡。我們可以通過將某些商品完全通過特殊的制造商提供的手段來鞏固使其恢復(fù)平衡。我們新的體系就會自動平衡和使庫存水平得到優(yōu)化。”
就象你所期望的，這些改變不是一夜之間就能完成的，它們還有很長的道路需要去走。在SUPERVALU公司的就些變化就是ECR行動。Grutsch 說“我們在1995年發(fā)起了以行動為基礎(chǔ)的銷售活動（ABS）。這個活動一直持續(xù)到今天。”與起源于ECR活動的以行動為基礎(chǔ)的費(fèi)用方法學(xué)相似，ABS是管理SKU，控制其費(fèi)用的一個手段，它需要在SUPERVALU公司整個配送商品的網(wǎng)絡(luò)中實(shí)行。
自從開始轉(zhuǎn)向ABS價格，Grutsch相信零售商和供應(yīng)商在怎樣提高配送效率方面有了共同的理解。
他說“結(jié)果是商店更少的費(fèi)用。”倉庫的庫存水平就是很有效的水平，影響著公司的基線，尤其是象SUPERVALU這樣的公司。盡管其費(fèi)用和對當(dāng)前費(fèi)用的會計計算在過去的幾年相對穩(wěn)定，但在公司費(fèi)用中哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)的節(jié)省都是十分重要的。
Grutsch又說，“就象蛋糕上的糖衣一樣，我們認(rèn)為在DC產(chǎn)品危害的顯著的減輕是商品積壓的下降。更少的倉庫庫存商品水平的好處和整個配送系統(tǒng)的平滑動作對于我們都是復(fù)雜的。”在SUPERVALU公司提高庫存效率的原則中只有一個例外情況。Grutsch說購買者對于日用品的購買仍然有較警惕的眼光，尤其是對于私自的品牌。盡管價格膨脹在最近幾年不是一個重要的因素，但如果一個特殊品類的產(chǎn)品對壓力有足夠的反應(yīng)，購買者將會進(jìn)行比有效的目錄水平更優(yōu)先的投資性購買。
今天對倉庫存儲管理最大的挑戰(zhàn)與其一直所面對的挑戰(zhàn)是相同的。我們將會繼續(xù)努力做好低倉庫存儲水平和高商店服務(wù)之間的平衡。這個平衡在未來的重要性不會發(fā)生變化。
（作者 Dan Raftery， 聯(lián)商網(wǎng)編譯）
