杰克·克萊門斯（Jack Clemens）：賓夕法尼亞Kulpsville的Clemens Family Markets 　　杰克·克萊門斯認為，模范員工是使他的企業能在擁擠的賓夕法尼亞東部市場立足的根本原因。僅舉幾例，在這個市場上角逐的有Acme、A&P's Super Fresh、Genuardi's、沃爾瑪、Giant、科斯托克和BJ's。 　　“Clemens Family Markets的成功無疑應歸功于我們的員工，”他說，“我的看法是，他們比我們提供給顧客的任何產品和服務都重要。” 　　作為這個擁有21個店鋪的連鎖企業的主席、總裁和首席執行官，克萊門斯認為，他最重要的工作之一就是確保他的員工有好的待遇。他說：“每天我都要證實我們的經理的確是按照我的話去做的。” 　　 　　公司以什么樣的方式來表達它對員工的感激之情呢？“我們堅持對員工的獎勵，特別是對那些為顧客提供了杰出服務的員工，”克萊門斯說，“我親自查看所有的顧客意見卡，這樣就能夠親自感謝那些做了好事的員工。此外，除了在我們的簡報《克萊門斯通訊》（The Clemens Communicator）點名嘉獎，我們還實施了WOW 計劃。員工每收到一張WOW卡，就可以多休息10分鐘。按月累積后，可以得到一張100美元的禮品券。” 　　他還說：“我們還有一個員工在店內購物的打折方案。每個工資發放日，根據員工的兼職或全職性質、以及他們在支付工資期間的工作總小時數，發放優惠購物憑證給他們。” 　　 　　這個獨立零售商的友好經營哲學幫助它在這個不景氣的經濟中和零售行業競爭最激烈的時候依然能夠繁榮發展。在受人尊敬的公司的執行副總裁和首席運營官Mark Batenic的幫助下，這個家族企業去年又新開了3家店鋪，還將向現有的店鋪繼續追加投資。 　　“今年是我們有史以來資本支出最大的一年，”克萊門斯說，“我們再投資的目的是使我們的商店保持現代感，并跟上潮流。這一投資是值得的。” 　　而且還有增長余地。“目前我們在藥房和美元店部門看到了增長機會。”他說，“盡管我們今年的計劃要求再開新的商店，但是，我們第一優先的選擇還是我們的人。對我們來說，這是一個大家庭。” 　　得克薩斯的勞倫斯家族 　　當J.M.勞倫斯和西爾瑪·勞倫斯1929年開始售賣食品雜貨時，他們幾乎沒有意識到有一天他們會創下多大的家業。從得克薩斯Cisco的一個角落市場（corner market）起步，現已成為一個敢于和H-E-B、艾伯遜（Albertsons）、聯合超市（United Supermarkets）和沃爾瑪超級中心競爭的23家店鋪的連鎖。 　　現在由勞倫斯家族的第三代人掌管企業，正在慶祝其75周年，這是一個令這個緊密團結的家族感到自豪和激動的時刻。 　　“當然這是一個巨大的成就，”總裁杰伊·勞倫斯說，“感謝我們前面兩代人的努力，我們家族和我們的750名員工無比自豪。” 　　勞倫斯和他的兄弟凱爾·勞倫斯及他的姻兄弟Neal Hoover一起經營著這個家族的19家傳統店鋪和四家Save-A-Lots商店。其主要的進貨渠道是俄克拉荷馬市的批發食品雜貨商聯合（Associated Wholesale Grocers）。 　　家族成員強調指出，正確的接班人計劃一直是他們成功的關鍵。“我們做過的最好的一件事情是，參加了NGA（全國食品雜貨商協會）的企業家學（Entrepreneurial Institute）。”杰伊和凱爾的父親杰雷·勞倫斯（Jere Lawrence）說，“在這一行干了多年以后，我的兄弟泰雷(Tere)和我都意識到，為了使我們的企業永遠發展下去，我們必須放棄某些控制。” 　　泰雷·勞倫斯補充說：“我們在NGA的學院中學習了家族動力學和地產規劃，這個學習計劃還幫助我們正確認識個人的力量。” 　 　　“因為我們每個人都有自己的特長，”凱爾·勞倫斯解釋說，“所以我們能夠在一起和諧地工作。” 　　家族成員一起工作獲得了巨大的收益。他們在去年推出一個名為“管理者意識”（Management Awareness）的計劃，對企業的經營進行微調。 　　“基本上每個店鋪的經理層都有一張工作表，這張工作表再轉換成一張員工表，”杰伊·勞倫斯說，“制定這個表格的時候，我們研究了超市每日運作的350項分開的職能。這樣就可以確切地知道一個店鋪的運營究竟需要多少小時。” 他接著說：“結果，我們的薪水總支出節省了1％，而且店鋪的運營還更好，我們的顧客也得到了更好的照顧。” 　　勞倫斯父子及兄弟認為，對上帝的信仰、彼此之間的信任和對員工的信賴是將幾代人聯系在一起的紐帶。 　　“最重要的是，”杰雷·勞倫斯說，“我們忠于上帝，忠于這個國家，忠于我們的家庭。” 　　Neil Golub：紐約州Schenectady的Price Chopper超市 　　Neil Golub是全美公認的最富靈感的零售業領導者之一，管理著分布在紐約、新罕布什爾、馬薩諸塞、康涅狄格、佛蒙特和賓夕法尼亞各州的106家Price Chopper店鋪，他認為，今天的獨立零售商要獲得成功，就必須更為勤奮地工作，并且時刻提醒自己競爭就在身邊。 　　“勤奮的工作、獨一無二的設施、始終如一的服務和優異的質量當然對維持每一個社區的顧客基群是十分重要的，”Golub說，“但是，我認為，什么都沒有員工培訓和教育那么重要。它是成功的基礎。” 　　為此，Price Chopper對它的2萬3千名員工的教育進行了大筆的投資。通過員工參股計劃 （ESOP）的實施，這家企業55％的股份為員工持有。Price Chopper不僅有自己的職業發展中心和學院（Price Chopper 大學），而且還在外面的大學里設立獎學金，獲取獎學金的學生可以一邊在大學讀書，一邊到Price Chopper工作。 　　“我們還和奧爾巴尼的紐約州立大學合作，”Golub說，“我們的中層經理參加一個3到4月的學習計劃，修取大學課程學分，以提高他們的業務和管理技能。” 　　Golub的妻子簡以前是老師，也許是她對這位管理者的教育觀產生了最大的影響。“簡在正式加入Price Chopper之前，做了20年的老師。”他說，“1986年，她參與了由我們企業和反毀謗聯盟（Anti-Defamation League）贊助的一個名為‘不同世界’的計劃。從那時候起，她就一直在做出貢獻。” 　　Golub對獨立零售商有什么建議呢？“要學會祈禱，”他大笑著說，“還有，永遠要提醒自己，這一行業的每一個人都在為爭奪那么一小塊餡餅而戰。你要決定，要確保得到你的那一份，怎么做才最好。” 　　Lauri Youngquist：明尼蘇達州的Knowlan超市公司 　　去年，Lauri Youngquist和Marie Aarthun所面臨的挑戰也許是公司成立以來最大的。這對姐妹在明尼蘇達州經營著5家Festival Foods（節日食品）商店和兩家傳統超市。作為佛萊明公司的前客戶，她們和其他人一樣因為這家批發商的破產而被迫去解決一大堆接踵而來的法律和物流難題。但是，她們兩個最終闖過了這一關。 她們現在和Supervalu（超值公司，美國大型食品分銷和零售商）結盟，重整旗鼓，打算依靠人和技術來與Cub、Rainbow Foods以及其它一些對手競爭。 　　“Knowlan一貫引以為豪的是它對人的友好，”Knowlan的首席財務官Youngquist說，“我們為員工和顧客提供了一個舒適的環境。我們就像是一個家庭，大家在里面共同成長，共同分享。顧客服務是最優先考慮的事情。” 　　她還說：“我們是一個極度追求進步的、基于技術的經營者。幸運的是，我們有一個強大的管理團隊，為我們的技術投資的成功提供了至關重要的指導原則。” 　　這家企業經常對所有零售渠道，而不僅僅是超市渠道的最佳技術進行評價使用。它采用的技術有永久存貨系評、計算機輔助訂貨、貨架空間管理方案、價格模式、電子貨架標簽、自助結帳和基于網絡的報表系統等等。 　　Youngquist說：“技術使我們能夠獲得最大的經營效率，應對來自大型連鎖、會員店和超級中心的競爭。” 　　Chris Niemann：伊利諾斯州昆西的Niemann Foods 　　兩年前，Rich Niemann Sr.和他的兒子Rich Jr.和Chris榮膺PG雜志的“最佳食品雜貨零售商”（Progressive Grocer）時，他們擁有45家店鋪，而現在，這個數目是53。 　　Niemann Foods是競爭激烈的中西部市場上的一支主要力量。和Niemanns及他們的3,100名員工競爭的有克羅格（Kroger）、Hy-Vee和沃爾瑪超級中心。這個家族既經營傳統商店，也經營有限種類店Save-A-Lots，店鋪分布在四個州，計劃來年在這兩個業務部門都有所增長。 　 　　“我們的傳統商店繼續突出特色經營，特別是在易腐爛食品方面，”首席財務官Chris Niemann 說，“我們將對現有的店鋪進行再投資，將更多的資金分配到肉類、熟食和農產品的供應上。” 　　他接著說：“我們的20家Save-A-Lot商店也許更能隔絕來自超級中心的競爭。我們嚴格遵守Supervalu（超值公司，美國大型食品分銷和零售商）的計劃，并且獲得了很大的成功。'我們在最新開張的兩家Save-A-Lot商店增設了美元特色部門，這個 部門的銷售和利潤都不錯。” 　　技術和顧客忠誠卡繼續在Niemann組織中扮演著一個主要的角色。“我們直接對顧客營銷，營銷也更個性化，這樣的營銷方式使對手更難做出反應。”Niemann說，“例如，我們直接在收銀的時候進行打折和獎勵。我們認為這種方式更有刺激。” 而且Niemann父子還將繼續遵循他們的“員工第一，顧客第二”的經營哲學。他說：“對我們來說，事實已經證明了這一理念的正確性。” 　　Al Lees：馬薩諸塞州西港（Westport）的Lees Market 　　 　　在Al Lees看來，食品雜貨業的經營很簡單，也就是永遠不要喪失基本原則、向他人學習和不斷地對人進行投資。 　 　　Lees和他的兒子Albert III－Lees Market的總裁，十分地依賴技術來管理他們的商店。“我們的忠誠卡對我們的經營是至關重要的，它們幫助我們知道，我們在顧客眼中是什么形象，”老Lees說，“但是無論我們如何地依賴技術，我們從來都不會因此而喪失基本原則。” 　　他解釋說：“十年前，我們決定留在食品行業。我們決定不售賣割草機、電視機或書籍之類的東西。那時候我們就意識到，我們必須不斷地創新，提供獨特的產品，這些產品顧客在別的商店不大可能找得到。” 　　創新今天仍在持續。“最近我們引入了18種天然的、有機的冷凍食品。”Lees說，“從策略上考慮，我們決定不把它們擺放在店中央，而是把它們放在農產品部門，和新鮮的水果蔬菜放在一起，這些新鮮的水果蔬菜大多數也是有機食品。” 　　為了進一步區別于Shaw's、Stop & Shop和BJ's等競爭者，Lees家族繼續其對人的投資。“我的兒子和我非常頻繁地去各個地方旅行，而且經常帶著員工和我們同行，”Lees說，“我們到一個地方，看看別人是怎么做的。然后把好的點子帶回家，再修改一下，以符合我們的特殊情況。” 　　他補充說：“每年我們都會參加Fancy Food Show（異想天開的食品秀），還會安排其它形式的旅行，如紐約的Balducci's。 不僅僅是因為這些集會給我們的市場帶來了新的創意，而且我們的員工也能受到教育，與顧客說話時能夠顯得更有智慧。這是一個在思維上的投資。” 　　Lees認為這種投資的回報很高。“如果那些在晚上7點管理店鋪的員工經過培訓之后，能夠思考并做出有助于企業的決策，那么，這個商店不僅會生存下來，還會繁榮發展，”他說。 　　當被問到如何與沃爾瑪競爭時，Lees回答說：“我經常想起非洲的一句古話，‘大象打仗的時候，草也被踐踏了’。在這一行，你必須決定你在顧客心目中要樹立什么形象。你所樹立的形象應該能夠受到某一顧客群體的歡迎，而且你必須積極地爭取這一顧客群。” （作者：Jane Olszeski Tortola，聯商網編譯）