無畏于當(dāng)前的激烈競爭，許多有創(chuàng)見的獨(dú)立零售商正因他們的創(chuàng)新和想象力而繁榮發(fā)展。 　　今年是Rodhe’s IGA的70周年紀(jì)念。在過去兩年間，Rodhes經(jīng)歷了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，換作是其它的零售商，恐怕早已棄船而去，而這個(gè)家族卻挺過了風(fēng)暴，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)又恢復(fù)了昔日的雄風(fēng)，被譽(yù)為IGA（國際食品商聯(lián)盟，美國中小食品雜貨連鎖企業(yè)的合作組織）的最佳企業(yè)之一。 　　同樣地，Al Lees是一家擊敗困難的單店運(yùn)營商。Lees逐漸被許多人看作是這一時(shí)代最聰明的食品雜貨商之一，他所做的是，在競爭中突出特色，并不斷地進(jìn)行人力資源投資。 　　然后是Price Chopper（削價(jià)者）超市連鎖的總裁兼首席執(zhí)行官Neil Golub，他的零售職業(yè)生涯開始于1950年，當(dāng)時(shí)他是一名兼職售貨員。Golub的106家店鋪分布在美國東北部的六個(gè)州，因?yàn)橹铝τ诠镜?萬3千名員工的教育，他贏得了行業(yè)的尊敬。 　　在得克薩斯州的心腹地區(qū)生活著勞倫斯家族。在零售業(yè)摸爬滾打了75年，競爭對勞倫斯家族來說不是什么新事物。“（我們家族的）每一代人都遇見過他那個(gè)時(shí)代的沃爾瑪式企業(yè)，”凱爾·勞倫斯說，“當(dāng)年，我祖父成功地打敗了安路（safeway）；20年以前，我的父親和我的叔父和艾伯遜（Albertsons）對抗；而現(xiàn)在，對手是本頓維爾（沃爾瑪總部所在地）。” 　　盡管這些獨(dú)立零售商的地理區(qū)域、企業(yè)規(guī)模和競爭對手各異，但是他們，以及以下將要提到的另外一些零售商，都有一些共同之處，那就是他們對民眾的奉獻(xiàn)，對零售業(yè)務(wù)的熱愛和求勝之心。如何在一個(gè)日益被全國性連鎖控制的行業(yè)中進(jìn)行有效競爭，在這里我們介紹了他們的一些看法；我們還列舉了一些具體實(shí)例來說明，在超市行業(yè)中如何做到不僅僅是生存下來，而且興旺發(fā)達(dá)。 　　魯?shù)稀ざ嗬祝憾砝諏荼镜率械腘ewport Avenue IGA Plus商店對零售商魯?shù)稀ざ嗬缀枉毂取ざ嗬锥裕ツ曛辽倏梢哉f是難忘的一年。他們店鋪前面的主干道封閉了44天，使得每天通過Newport Avenue IGA Plus商店入口的車輛從1萬8千輛縮減到只有2千輛。更糟糕的是，在10個(gè)街區(qū)之外，一個(gè)6萬5千平方英尺的安路商店盛大開張了。 　　但是對那些最了解多雷家族的人來說，如果他們知道，在多雷家族27年經(jīng)營歷史的這一最艱難的時(shí)期，多雷并沒有被打敗，他們不會對此感到驚訝。實(shí)際上，2萬5千英尺的多雷商店去年的銷售額還上升了1個(gè)百分點(diǎn)。 　　“很不容易，”魯?shù)稀ざ嗬渍f，“但是，我們的全體職員善于應(yīng)付困難的局面，對所面臨的形勢進(jìn)行了最佳的處理。我們利用了停業(yè)時(shí)間徹底打掃了店鋪，并集中精力進(jìn)行商品企劃。這是一個(gè)迎頭趕上別人的好機(jī)會。” 　　多雷是全行業(yè)熟知的一個(gè)富于進(jìn)取精神的利基市場（niche market：有特點(diǎn)的、專門的小市場）商人，與之競爭的不僅有安路，還有科斯托克和沃爾瑪。“獨(dú)立商人要想在現(xiàn)在獲得成功，那么他對競爭的擔(dān)心要少一些，但是也不能忘記競爭，”他說，“我們必須嘗試新的產(chǎn)品和服務(wù)，將精力集中在我們比對手做得好的地方。” 　　試驗(yàn)給多雷帶來了回報(bào)。“我們發(fā)現(xiàn)了我們在易腐爛商品上的利基市場，”他說，“在熟食上，我們只賣招牌商品。事實(shí)上，我們只提供四種廠家生產(chǎn)的色拉，其它的熟食都是自制的，只在我們的店內(nèi)有售。我們的肉類部門主要供應(yīng)放養(yǎng)的雞肉和俄勒岡牛肉。令人驚訝的是，在最近的瘋牛病危機(jī)中，我們的牛肉銷售額反倒上升了10％。” 　　多雷給獨(dú)立零售商提出了一些合理的建議： 　　--試驗(yàn)新的產(chǎn)品和服務(wù)。“衡量一下你的產(chǎn)品供應(yīng)。如果你選擇只堆放四卷裝的衛(wèi)生紙，那就是你要賣出去的所有東西。” 　 　　－-挖掘招牌產(chǎn)品。“顧客樂意在特別的商品上花的錢最多。我們的工作就是，挖掘每一件特殊商品的最大價(jià)值。” 　　--策劃大事營銷活動(dòng)。“我們的在12月6日舉行的‘顧客感謝日’活動(dòng)獲得了極大的成功。大多數(shù)商品我們都打了20％的折扣，這一天的銷售額達(dá)10萬美元。而且我們還賺了錢。” 　　--正確衡量廣告的價(jià)值。“雖然我們不在報(bào)紙上打價(jià)格和商品廣告，但是我們的銷售額也沒有受到影響。” 　　--和一個(gè)會賺錢的批發(fā)商合作。“一個(gè)強(qiáng)大的批發(fā)商知道如何競爭并賺錢。” 　　--確定如何“進(jìn)行最佳的競爭，而不是打敗他們。” 　　加里·霍金斯（Gary Hawkins）：Green Hills Market 　　世界各地的食品雜貨商經(jīng)常會造訪紐約州的中部城市雪城（Syracuse），了解一個(gè)23,000平方英尺的超市是如何成為這一行業(yè)的最佳企業(yè)之一的。也許是因?yàn)檫@個(gè)地區(qū)缺乏競爭？說來也許你不會相信，爭奪這塊餡餅的有Wegmans、Price Chopper、沃爾瑪、山姆會員店和其它的一些零售商。 　　Green Hills Market的首席執(zhí)行官加里·霍金斯說，作為食品雜貨商，這個(gè)有70年歷史的家族企業(yè)的成功，有幾個(gè)原因。他說；“我們一直專注于在Green Hills建立一種獨(dú)特的文化。除了基本的商品，我們還供應(yīng)天然食品、風(fēng)味佳肴和特產(chǎn)食品，以及品質(zhì)最高的肉類和熟食。此外，新鮮面包房也已經(jīng)成為我們商店的一個(gè)招牌部門。但是，我們的員工才是最重要的。 　　“最近我們統(tǒng)計(jì)了一下員工的總服務(wù)年數(shù)，只計(jì)算工作一年以上的員工，加總起來，他們?yōu)槲覀兊钠髽I(yè)服務(wù)了將近1000年。” 　 　　技術(shù)也是驅(qū)動(dòng)Green Hills成功的重要因素。霍金斯說：“我們的忠誠卡（loyalty card）在量度產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度或交易數(shù)量上的用處不大，它們的主要用處是量度周顧客擁有率和收縮率上。我們想確切地知道，每周有多少個(gè)家庭到我們這里購物。” 　　另外一件從忠誠卡中得知的事情是，沒有“一般顧客（average customer）這一回事。“幸運(yùn)的是，來Green Hills購物的家庭有好幾代人。我們的店鋪位于一個(gè)年齡層次較大的社區(qū)，因此，我們有許多的老年顧客。但是，我們也吸引了大批的各個(gè)年齡層次的人群，他們每周驅(qū)車25英里以上到我們這里購物。” 　　霍金斯特別看重交流的價(jià)值。“我們很難找出所有問題的答案，”他說，“我認(rèn)為，經(jīng)常與我們的員工進(jìn)行交流，讓他們參與我們的戰(zhàn)略決策，是至關(guān)重要的。我認(rèn)為，食品雜貨商的交流越多越好。” 　　約翰·魯科特（John Lucot）：匹茲堡的巨鷹公司（Giant Eagle, Inc） 作為巨鷹公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、規(guī)劃和發(fā)展的執(zhí)行副總裁，約翰·魯科特很清楚當(dāng)今的獨(dú)立商人所面臨的挑戰(zhàn)。魯科特已經(jīng)為巨鷹公司服務(wù)了30年，他還在為這家企業(yè)的222家店鋪的成功而繼續(xù)勤奮地工作，這222家店鋪中有84家都是獨(dú)立經(jīng)營的。 　　“很顯然，新的競爭來勢迅猛，”魯科特說，“每個(gè)人都想找到他們的利基市場，并盡可能地做到成本節(jié)約，包括我們的獨(dú)立商人在內(nèi)。” 　　 　　魯科特對于巨鷹的獨(dú)立商人的爭奪市場份額的方式頗為自豪。“我認(rèn)為，我們的獨(dú)立商人的特征是，有贏的欲望。”他說，“他們在利用我們的忠誠卡、教育培訓(xùn)和無數(shù)的市場營銷計(jì)劃的同時(shí)，還在別的地方找點(diǎn)子。他們的本性決定了他們是自豪的、富于競爭精神的，而且他們理解與顧客親密接觸的重要性。” 　　 　　他還說：“我們有這么多的獨(dú)立商人已經(jīng)超越了其職責(zé)范圍，與當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)融為一體。他們積極投入社區(qū)的所有活動(dòng)。在我看來，他們都應(yīng)獲榮譽(yù)勛章，是他們所在城鎮(zhèn)的民間市長。” 　　魯科特強(qiáng)調(diào)指出，不管每家商店的實(shí)際擁有者是誰，他的企業(yè)都只關(guān)注一件事情。“零售是我們大家都在進(jìn)行的游戲，”他說，“我們對待所有的店鋪都是一樣的，無論它的擁有者是公司，還是獨(dú)立商人。對我們來說，目標(biāo)都是建設(shè)巨鷹品牌。” 　　庫爾特·羅德荷（Kurt Rodhe）：俄亥俄州Millersburg的Rodhe's IGA 　　Rodhe's IGA 的老巢在俄亥俄州的Amish鄉(xiāng)村地區(qū)的心臟地帶。正在慶祝其70周年紀(jì)念的Rodhes 認(rèn)為，他們的家族事業(yè)在過去兩年經(jīng)歷了最大的挑戰(zhàn)。 　　與一家新開的沃爾瑪超級中心作戰(zhàn)，在佛萊明倒閉之后征募一家新的批發(fā)商，這些事情的同時(shí)發(fā)生，給這家企業(yè)帶來了沉重的壓力。但是，在一切都塵埃落定之后，這個(gè)家族的第三代食品雜貨商人庫爾特·羅德荷認(rèn)為，他的企業(yè)和以前一樣強(qiáng)大。 　　“佛萊明的事情使我認(rèn)識到，什么時(shí)候都不能想當(dāng)然，”羅德荷說，“我過去從來沒有想過，我會在市場上尋找一個(gè)新的批發(fā)商。說我是無知也好，滿意也好，我們和佛萊明的馬西隆分公司一直合作得不錯(cuò)，我從來沒想過這種合作會結(jié)束。但是，我們已經(jīng)對這種情況做了最好的處理。” 　　這種處理包括加入由一群當(dāng)?shù)亓闶凵坛闪⒌氖袌鰪V告集團(tuán)（Marketplace Advertising Group），這些零售商中，大多數(shù)都掛著IGA的旗幟。去年夏天，10個(gè)在俄亥俄州東北部經(jīng)營著16家店鋪的IGA成員請來了了佛萊明的前銷售顧問麥克·李管理他們的廣告和促銷活動(dòng)。“成為集團(tuán)的一部分顯然是有好處的，”羅德荷說，“會提高我們的最終效益。” 　　Rodhes還在其5萬平方英尺的店鋪里增加了一個(gè)藥房。“我們過去就知道，藥房會促進(jìn)整體的銷售，”Rodhe說，“但是，如果要開自己的藥房，我們的知識還不夠。因此，我們求助于當(dāng)?shù)匾粋�(gè)被認(rèn)為是Millersburg的‘受人喜愛的藥商’的獨(dú)立商人。” 　　Rodhes投資4萬美元建起了一個(gè)店內(nèi)藥房，并把它租給那個(gè)藥商。“這是一個(gè)使我們不至于退出市場游戲的防御性行動(dòng)，”Rodhe說，“自從藥房開張以來，我們的客流量上升了，HBC（健康美容保養(yǎng)品）的銷售額上升了30％。” Rodhe建議了與沃爾瑪競爭的一些有效手段： 　　 　　--利用全國食品雜貨商協(xié)會（NGA）和美國食品營銷協(xié)會（FMI）的資源，而且要不斷地學(xué)習(xí)； 　　--不斷地適應(yīng)和變化。“一開始很難確定要做什么，”Rodhe說，“如果你想增強(qiáng)定價(jià)策略，就必須看一看自己的強(qiáng)項(xiàng)在哪里，并且使它們更強(qiáng)。對我們來說，這就意味著在我們的市場上提供質(zhì)量最好的肉類、農(nóng)產(chǎn)品、熟食和藥品。” 　　--每周審查經(jīng)營成本，盡可能在不犧牲服務(wù)的情況下降低這些成本，他說：“這有助于抵擋住猛攻一段時(shí)間。” 　　“我們準(zhǔn)備周年慶的時(shí)候，我偶然發(fā)現(xiàn)了一些公司的舊文件，”Rodhe說，“1934年我們第一天開張營業(yè)的總銷售額為29.63美元。我還發(fā)現(xiàn)一張50年代中期的報(bào)紙廣告。我們送掉了一部1954福特車，而且廣告上的牛肩肉價(jià)格為每磅僅售38美分。” 　　Rodhe咯咯笑著說：“你看，這么多年來，這一行業(yè)沒有多少變化。”