和電視廣告中那個在貨廊上跳躍的黃色笑臉一樣，沃爾瑪在全球不停的彈跳——在各地繁衍巨大的超級購物中心和小巧的鄰里市場，繼續(xù)它的擴展之路，雖然它已經(jīng)是世界第一大公司。 　　沃爾瑪不僅是零售商，還是一個老道的經(jīng)銷商，去年它在美國及9個海外市場里的4414間門店共創(chuàng)造了2460億美元的營業(yè)收入。沃爾瑪有130萬名員工，但仍然保持著友好的樸實形像，公司還有啦啦歌。 　　沃爾瑪連續(xù)第二年榮登《財富》雜志評選的全球500強公司榜首，它還是最受尊敬的公司，沃爾瑪成為《財富》雜志自1955年開始年度評選以來首個獲得兩個獎項的公司。 　　此外，作為全美最大的私人雇主，沃爾瑪與美國人的心連得更緊密了�！都~約時代周刊》最近一篇文章說，沃爾瑪商店經(jīng)常成為“城市廣場的替代物”，特別是在有軍事設(shè)施的地方。過去幾周里，許多沃爾瑪員工和顧客們的親友卷入了伊拉克戰(zhàn)爭，于是他們把當?shù)氐奈譅柆數(shù)曜鳛榉窒響?zhàn)場信息的地方，交流著對親人的擔憂。 　　規(guī)模顯然起了作用�！皼]有比沃爾瑪更大的公司了，”Wharton公司 Jay H. Baker Retailing Initiative 總經(jīng)理William Cody說。“沃爾瑪所做的分明充分考慮到了零售業(yè)的競爭本質(zhì)。他們的公式很簡單，低廉的價格，復(fù)雜精確的物流體系支持著公司運作。沃爾瑪?shù)某晒]有秘密。” 　　雖然征服了許多市場，沃爾瑪還計劃擴展到更多地方，如美國東北部、加州及海外。公司的目標是今年增加4800萬平方英尺的營業(yè)面積，也就是說把沃爾瑪?shù)目偁I業(yè)面積增加8%。 　　執(zhí)行該擴張方案必定會遇到新的困難，其中最主要的就是工會方面，以及緊跟當?shù)叵M者的喜好�！拔譅柆斠呀�(jīng)著手迎接更艱巨的挑戰(zhàn)，”Wharton公司營銷部主席Stephen Hoch說�！暗且粋�經(jīng)營有方的公司。雖然我不會說沃爾瑪是一個營銷大師，但它塑造品牌、贏得人們信任方面的確做得很不錯。” 做小是為了做大 　　沃爾瑪于1962年由山姆-沃爾頓創(chuàng)建，總部位于阿肯色州的本頓維爾，至今沃爾頓家族仍然積極參與公司運營。自創(chuàng)立之初以來，沃爾瑪一直保持著自己的單一核心：為顧客提供價格最低廉的商品。 　　沃爾瑪?shù)臄U張重點是巨大的超級購物中心，它們的營業(yè)面積一般在10萬——20萬平方英尺。超級購物中心于1988年推出，它把沃爾瑪標準折扣店的日用百貨與雜貨、新鮮食品和烘烤制品結(jié)合起來。 　　目前，公司共運作1603家沃爾瑪折扣店和1179家超級購物中心。今年，沃爾瑪計劃新開45到55間沃爾瑪?shù)辏?00到210個超級購物中心，其中有140家由以前的折扣店轉(zhuǎn)變而來。 　　俄亥俄州的Retail Forward零售咨詢公司估計，超級購物中心營業(yè)額占沃爾瑪在美國本土收入的58%，而且有一半的購物中心都位于被稱為“老南方”的11個州。 　　Retail Forward首席經(jīng)濟師Ira Kalish說，沃爾瑪?shù)氖称穬r格的確比別的商家低，這樣就吸引了很多顧客光臨超級購物中心，在那兒他們還會順帶買上許多其它利潤較高的商品。Retail Forward估計，由于采購系統(tǒng)先進，再加上非工會勞工（non-union labor），沃爾瑪?shù)氖称穬r格比別的超市大約低15%。“超級購物中心是一個獨特的運營模型，它的食品幾乎是虧損最多的品類，但卻吸引了大量顧客光顧，”Kalish說。 　　Hoch預(yù)測，沃爾瑪能夠使地域色彩濃重、市場不統(tǒng)一的食品業(yè)提高效率：“食品行業(yè)市場集中度不高。但隨著食品生產(chǎn)的發(fā)展，現(xiàn)在新鮮食品越來越全球化了——幾乎到哪兒都能吃到同樣的東西，商家采購也不再局限于本地現(xiàn)有的商品了�！� 　　沃爾瑪還在試驗一種名為“鄰里市場”（Neighborhood Market）的經(jīng)營理念，它營業(yè)面積約為6萬平方英尺，經(jīng)營日用品和便利商品，包括“得來速”（汽車駕駛）取藥口、預(yù)制餐點和一小時照片沖洗業(yè)務(wù)。設(shè)計鄰里市場是為了填補超級購物中心之間的空白。在俄克拉荷馬城，沃爾瑪有意使該地區(qū)達到市場飽和，每隔5英里就有一個沃爾瑪超級購物中心，每隔兩英里就開設(shè)一家鄰里市場。目前，沃爾瑪在這兒擁有36間鄰里市場，計劃今年增設(shè)20到25家。 　　“公司門店數(shù)量增長主要來源于改建超級購物中心，但鄰里市場才是公司的新戰(zhàn)略，”Morningstar, Inc公司負責跟蹤調(diào)查沃爾瑪?shù)姆治鰩烼om Goetzinger說�！八俏譅柆攪L試進入商家密集、地價昂貴區(qū)域的一種方法。” 　　Cody說，鄰里市場不太可能會分流現(xiàn)有的超級購物中心顧客。它的經(jīng)營理念是搶走小型便利店和超市的生意，這些商店的顧客采購頻率高，而且不經(jīng)常去巨大的超級購物中心�！拔譅柆攽�(yīng)該沒有搶走那些顧客的錢，”他說�！帮柡褪且粋�長期問題，但商家無論如何需要增長，所以做‘小’或許是實現(xiàn)增長的最佳途徑。” 物流之王 　　沃爾瑪不僅僅是一個成功的零售商，它還很善于使用計算機技術(shù)，使公司運營更富效率�！傲钊梭@訝的是，沃爾瑪還承擔了一些物流公司的角色，雖然方式不被一般人所欣賞，”Wharton旗下的Aresty 行政教育學院主管Robert Mittelstaedt說。 　　很多人都誤以為沃爾瑪價格之所以低廉，主要是因為它仗著規(guī)模壓榨供應(yīng)商，他說。實際上，沃爾瑪?shù)某杀竟?jié)約大部分來源于公司的高效率，受益的不僅僅是它自身，還有供應(yīng)商。 　　Mittelstaedt說，最初供應(yīng)商們拒絕與沃爾瑪共享信息，因為他們覺得這有損他們的競爭地位�，F(xiàn)在他們開始接受這套體系了。例如，沃爾瑪與供應(yīng)商密切合作，匯集統(tǒng)一雙方數(shù)據(jù)，監(jiān)測哪種商品銷售得好。此舉不僅降低了公司的存貨成本，供應(yīng)商還可以根據(jù)銷售情況適時調(diào)整生產(chǎn)量。Retail Forward估計，去年沃爾瑪有69%的商品在向供應(yīng)商支付貨款以前就出售一空。 　　“沃爾瑪看到這些會說，‘我們怎樣才能改變模式，使供應(yīng)商為我們做更多的事？’”Mittelstaedt說。“就像銀行要你使用ATM機一樣，結(jié)果你就喜歡上了用ATM機，因為這樣對你而言也更方便、簡單�！� 　　他補充說，沃爾瑪是少數(shù)通過重新設(shè)計整個網(wǎng)絡(luò)成功品嘗到新信息技術(shù)好處的商家之一。他們使用技術(shù)改善工作，而不僅僅使現(xiàn)有的工作程序自動化�！拔覀兯�?wù)摰男畔⒓夹g(shù)原理——改變工作本質(zhì)——至今沒有被大部分商家采用。我們采用信息技術(shù)總是傾向于使現(xiàn)有的工作程序自動化，而不是問一下，‘我們怎樣才能去除這個環(huán)節(jié)，使工作更簡單？’” 　　Mittelstaedt說，沃爾瑪正在嘗試一種名為無線識別（RFID）的新技術(shù)。這種技術(shù)是把微小的芯片嵌置在商品或外包裝上，它能向便攜接收器發(fā)出無線信號。使用該技術(shù)，員工只須在貨廊上走一道，就可以快速統(tǒng)計出貨架上各種商品還有多少。無線識別技術(shù)能夠大大改善沃爾瑪?shù)拇尕浌芾硐到y(tǒng)，而且改善空間甚至高于今天的掃描技術(shù)。 　　該技術(shù)仍在試驗階段，他說，可能還面臨著保護隱私主義者的反對，至少理論上如此，某人也許會駕車在街道上走一遭，確定別人家的醫(yī)藥箱里還有多少Schick或Gillette刀片。他指出，隨著芯片成本不斷下降，采用無線識別技術(shù)將日益成為可能。 　　Mittelstaedt說，沃爾瑪之所以能夠認識新技術(shù)的潛力在于公司的節(jié)儉文化�！八柗Q物價便宜，只有投資技術(shù)才能確保帶來回報�！� 　　沃爾瑪不僅在采用技術(shù)上抱有這種思想，在做任何事情時都一樣，Cody補充道�！八麄兊腻X是一分分賺來的，這種文化蔓延到了整個公司。如果你很關(guān)注每一分錢是怎么花的，在做財務(wù)決定時就會更謹慎�！� 　　Hoch說，沃爾瑪公司文化的一個特點是保持核心的能力。“沃爾瑪讓我尊敬的地方之一是它很清楚自己在干什么，而且總能做得很好。我覺得，許多商家擁有了一定的顧客群體后總有偏離經(jīng)營重心的傾向。有時這么做是對的，但有時會把整個事情攪得一團糟�！� 　　例如，他說，沃爾瑪本可以好好利用價格歧視（price discrimination），把一些需求量大的商品價格稍稍抬高�！斑@樣就能賺到更多錢。但沃爾瑪不使用價格歧視，只是更加關(guān)注如何節(jié)約成本、如何長期保持其在消費者心目中的價格定位，這遠比短期的投機收益更寶貴�！� 　　沃爾瑪還把海外市場作為未來的業(yè)績增長點。Cody說，沃爾瑪在中國有40間店，經(jīng)營得非常好，正在逐漸改變這個全球第一人口大國的購物方式——從每天到街兩旁堆滿新鮮食品的當?shù)厥袌鲑徫镒兂傻焦饩�明亮、滿是包裝商品的商店采購。不過，他警告說，中國消費者的購買力只是美國人的10%。 　　進入德國市場的沃爾瑪非常被動，當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及勞工保護讓它很不適應(yīng)，遇到了很大麻煩。從那以后，沃爾瑪非常關(guān)注各地風俗習慣及消費者喜好�！拔譅柆斣噲D把本頓維爾模式推廣到國際市場，克隆其在美國的成功。德國的運營不順使它認識到有必要了解各地的文化�！� 　　Kalish認為，但凡沃爾瑪通過收購現(xiàn)有商家而進入某個市場（包括英格蘭），它的國際擴張之路走得都比較順利，直接輸出沃爾瑪商店反而起不到這么好的效果。“在許多其它市場，為吸收當?shù)仫L俗，將它融入公司文化，沃爾瑪進入后都曾經(jīng)歷過一段困難期�！苯Y(jié)果就出現(xiàn)了“本土化商品的嚴重失誤”。 科斯特克的挑戰(zhàn) 　　雖然沃爾瑪似乎不可阻擋，也出現(xiàn)了一些警惕信號。 　　Cody說，隨著沃爾瑪越來越大，蔓延范圍越來越廣，它必須努力克制集中運作，拒絕來自經(jīng)理們與顧客面對面接觸的一線決策�！叭绻偣竟倭艢庀乐�，那就是沃爾瑪遇到困境的時候了�！� 　　還有一個弱點，Cody補充說，即沃爾瑪?shù)?00家山姆倉儲俱樂部，它們的業(yè)績一直比不上科斯特克（Costco）�！拔譅柆斘ㄒ粺o法施展重拳的地方就是與科斯特克的競爭。” 　　此外，盡管沃爾瑪是全美最大的服飾零售商，占有12%的市場份額，但它原本可以在該品類上經(jīng)營得更好，Kalish說。他指出，沃爾瑪聘用了專業(yè)服裝零售商The Limited的一位經(jīng)理人，從而極大的加強了這塊生意。 　　“沃爾瑪是最大的服裝零售商，但大部分業(yè)務(wù)都是些必需品如襪子和內(nèi)衣，”Kalish說�！八芟氤蔀橐粋�時尚服飾零售商，像塔吉特（Target）一樣以低價位經(jīng)銷優(yōu)質(zhì)服飾，但沃爾瑪沒能說服美國消費者，購買休閑服裝沃爾瑪應(yīng)該是一個目的地。” 工會問題 　　確實，加入工會是個令沃爾瑪頭痛的問題。 　　“沃爾瑪對傳統(tǒng)超市連鎖的優(yōu)勢之一在于它沒有加入工會，”Hoch說。“它能夠避免加入工會嗎？答案是‘是的’。但當沃爾瑪進入有工會的人口稠密區(qū)時，我想在公共關(guān)系或與工會供應(yīng)商合作方面會遇到對抗。不過，沃爾瑪可以不去那些地方。” 　　Kalish說，工會組織已經(jīng)針對該公司提出抗議了，多個沃爾瑪經(jīng)理被指控違反了勞工法。加州一起訴訟案指控沃爾瑪在晉升問題上歧視女性職員。最近，沃爾瑪在加州有6家商店被發(fā)現(xiàn)違反該州武器法，于是沃爾瑪暫停了其在加州的所有槍支買賣。公司表示，他們將改進員工培訓。 　　雖然沃爾瑪如此龐大，但Kalish說它不需要擔心政府會采取反托拉斯行動。沃爾瑪在全美零售額中所占比例約為8%到9%，市場占有率遠不及其它工業(yè)國的零售巨頭。不過，各地政府在沃爾瑪獲得新店規(guī)劃許可時不免有些疑問，而其它法律規(guī)章，尤其是工會利用當?shù)卣噲D限制來自非工會商家的競爭可能會給沃爾瑪帶來一定麻煩。 　　雖然面臨著這些挑戰(zhàn)，沃爾瑪還沒到為市場飽和發(fā)愁的時候，Goetzinger說。他認為，兩到三年內(nèi)，家居用品超級商店家得寶（Home Depot）和Lowe’s或許會達到市場飽和，但由于沃爾瑪經(jīng)營的商品類別廣泛，仍然有增長空間。 不過，他并不認為沃爾瑪會繼續(xù)保持15%的增長率。他預(yù)計，未來五年沃爾瑪營業(yè)收入增幅接近10%�！暗l又能肯定呢？”Goetzinger說。“這家公司可是成功運作的絕對典范。”