人的因素

　　雖然研究得到更仔細的顧客想法，然而顧客服務(wù)意義最重要的措施是銷售人員在銷售現(xiàn)場如何對待顧客。提供優(yōu)良顧客服務(wù)具有很高的主觀性，一個消費者對好的顧客服務(wù)的印象也許另外一個顧客并不贊同。

　　對哪家零售商提供了最好的服務(wù)的隨機的顧客樣本調(diào)查顯示，幾乎所有的公司都被顧客認為既是英雄又是奸商。這足可以說明良好服務(wù)并不能夠保持一致，尤其是當涉及到大量的服務(wù)人員時，這個問題就更突出。

　　盡管今天勞動力市場的緊縮對零售行業(yè)提供優(yōu)良顧客服務(wù)的能力有些影響，前Nordstrom公司行政人員Sanders仍然強調(diào)零售公司需要對第一線員工投入更多的時間和精力。

　　她說：“你必須將細心照顧你顧客的人細心的照顧好。”當然，她也承認并不是每個零售商能夠根據(jù)銷售業(yè)績對其銷售人員支付工資，就如同Nordstrom所做的。同時她也鼓勵他們根據(jù)員工對銷售的貢獻來獎勵他們。

　　“Nordstrom行政人員在行業(yè)中從來不是得到最高報酬的人員，因為公司的文化要獎勵那些真正為公司做出貢獻的人。雖然沃爾瑪是完全不同的經(jīng)營模式，但沃爾瑪?shù)男姓芾砟Ｊ揭才c此相同。工資結(jié)構(gòu)必須與零售商的價值主張相適當。事實是零售商仍然不充分的支付工資，這已經(jīng)處于危險水平了。”

　　Benjamin報告聯(lián)盟（Federated）主要增強了對保持和訓(xùn)練重視程度。在1999年，公司建立了聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會來加強商店管理者對不同連鎖的領(lǐng)導(dǎo)能力。她說，僅僅過了一年，已經(jīng)取得了顯著的成績。

　　Benjamin 解釋說：“最后，我們認為創(chuàng)造更好的工作環(huán)境將會使顧客的購物經(jīng)歷更好。我們的管理者現(xiàn)在花費更多的時間聽取一線員工的意見，為什么在某些市場有較高的人員周轉(zhuǎn)率。管理人員研究了員工為什么離開，其結(jié)果是這可能與工作環(huán)境有關(guān)。” 在Macy分區(qū)的一個商店管理者已經(jīng)減少了60%的人員周轉(zhuǎn)率。

　　在Burdine區(qū)，那些負責招聘的人有堅定、牢固的原則：他們絕不招聘那些不“好”的人。Benjamin說，我們已經(jīng)有好幾個例子，在人力資源專家找到對某個職位具有正確態(tài)度的人之前，他們寧可讓這個職位空缺很長時間。

我應(yīng)該怎樣幫助?

　　Costcor的消費者不期望任何人幫助他們將汽車裝滿日用品。在Abercrombie & Fitch的十多歲的孩子如果發(fā)現(xiàn)在購物時有穿著晚禮服的人在演奏小夜曲，他們就會很禮貌的避開。如果沃爾瑪將購物手推車換成尼龍的手提袋，那么消費者將會大聲抗議。

　　另一方面，當消費者購物了大量商品時，幫助消費者將他們將商品送到汽車上是P.C. Richard & Sons顧客服務(wù)的一部分，鋼琴音樂在Nordstrom創(chuàng)造了有情調(diào)的購物環(huán)境，而裝滿高價服飾的尼龍手提袋仍然在舊日海軍（Old Navy）使用。

　　顧客服務(wù)根據(jù)零售商和購物業(yè)態(tài)的變化也發(fā)生很大的變化。對零售商的挑戰(zhàn)是詢問一下顧客他們想得到什么樣的服務(wù)，聽一下他們說什么，然后盡各種努力來滿足他們。零售商尋找得到競爭性利潤的努力將會使這個原則向前邁進一大步。他們將會找到一種方法在他們的顧客主動服務(wù)中增加“不同凡響（wow）”的因素，這能夠與商店品牌的名聲和他們的價值定位相適應(yīng)。

　　在銷售藥品的商店環(huán)境中，什么是自我服務(wù)，消費者對顧客服務(wù)的感受常常與藥品有密切的聯(lián)系。盡管任何藥房能夠開出一個處方，但存在一些藥房采取額外的步驟提供附加的服務(wù)。比如，在CVS新的咨詢系統(tǒng)贏得到顧客的好評，有幾個連鎖藥房現(xiàn)在使用了計算機庫，顧客可以利用它來搜索健康相關(guān)的信息。
Walgreen是首先采用相同的窗口的藥店連鎖之一，cutting-edge技術(shù)用于檢查藥品的交互作用，友好的服務(wù)也是公司的信條。談到服務(wù)的時候，這個連鎖就脫穎而出，因為在每個商店的化狀品柜臺都有漂亮的咨詢員。

　　在超級市場和大賣場（mass merchandising stores），服務(wù)的評價是根據(jù)店內(nèi)產(chǎn)品的位置和付款隊伍移動的速度而制定的。然而，就是在這種地方，零售商也在尋找方法使顧客對他們印象深刻。

　　比如，在10月Kmart開始向消費者詢問他們購物經(jīng)歷的感受。Kmart超級服務(wù)的800個名額是隨機的印在收據(jù)上。得到印有數(shù)字的顧客在三天的時間內(nèi)可以打電話將他們的想法告訴零售商，參加一個簡短的調(diào)查。這些參加都在1個月內(nèi)將有可能得到贏得10000美元的機會。

　　同時，在南加利福尼亞雜貨商的顧客是Safeway 和 Vons 超級商店新的顧客主動服務(wù)的受益者。有相關(guān)知識的員工在走道上溜達，向顧客詢問他們所需要的和他們在尋找的商店。然后他們將顧客領(lǐng)到相關(guān)的走道，在那里他們可以找到所需要的產(chǎn)品。但是對顧客的關(guān)心并不是僅僅這些。在付款的地方，經(jīng)常會有一個員工負責向顧客提醒他們是不是遺忘了什么東西。

高水平的服務(wù)（HIGH-TOUCH SERVICE）

　　商場和專業(yè)商店一般被認為是典型的高水平服務(wù)的商店，但是顧客對他們的態(tài)度也是根據(jù)商店的不同而產(chǎn)生變化。在Nordstrom，顧客一般對于支付較高的價格并不在意，因為他們知道服務(wù)和他們所需要的重視在這里更好。

　　在Macy's East，顧客對商品選擇的深度和良好價格的承諾更加感動。Benjamin說，他們將顧客服務(wù)等同于迅速和有效的購物經(jīng)過。在亞特蘭大的Rich's商店，迅速和有效率的服務(wù)十分重要，然而這兩個因素又要以顧客對禮貌和友好銷售幫助的愿望為基礎(chǔ)。

　　Gap經(jīng)常被引用為熟練顧客服務(wù)的典范。對于這個零售商，友好是有效的經(jīng)驗，其服務(wù)于顧客的愿望使其更加放光。在Crate & Barrel商店，人力資源專家喜歡招聘以前的教師做銷售職員。主任經(jīng)理Gordon Segal已經(jīng)發(fā)現(xiàn)教師喜歡與人們在一起，并且喜歡進行解釋。這樣，他們對于銷售家庭用品的職員是再合適不過了。

　　Big box經(jīng)營商試圖通過為教育第一線的銷售人員投入更多來滿足提高顧客服務(wù)水平的需要。從Home Depot's, Bed Bath & Beyond, Lowe's, Toys "R" Us and Best Buy的手冊中我們可以學(xué)習(xí)他們加強訓(xùn)練和提高工作環(huán)境的經(jīng)驗。其中許多連鎖根據(jù)10英尺原則（10 ft. rule），這要求銷售職員在服務(wù)每個消費者的時候要保持在10英尺的距離內(nèi)，以便于在需要的時候提供幫助。

　　對于電子零售商來說，顧客服務(wù)的標準包括易于購物（easy-to-shop）的網(wǎng)站，易于使用的付費系統(tǒng)，以及定購和送貨狀況的電子通知系統(tǒng)。對于達到顧客對顧客服務(wù)的要求，培養(yǎng)其忠誠度，任何高技術(shù)的措施都要應(yīng)用于虛擬商店。幾個零售商已經(jīng)使用了能與銷售職員進行在線交流的技術(shù)，而有些商家向顧客提供與朋友聯(lián)系并一起購物的機會。

　　那些想尋找什么才是推動顧客服務(wù)產(chǎn)生巨大回報的方法的零售商也許要與Robert Passikoff交流一下。他是在紐約一家名叫Brand Keys公司的創(chuàng)立人和總裁。Brand Keys是一家研究顧客忠誠的專業(yè)咨詢公司，提供品牌公司措施（brand equity measures）來預(yù)測未來顧客行為，使公司能夠預(yù)知未來市場的變化。

　　Passikoff's公司根據(jù)每個客戶的單獨的品質(zhì)來評價50個顧客服務(wù)項目。他說：“如果我們向我們的客戶提供了50個項目的單子，并問他們依據(jù)重要性將其分級，大多數(shù)人的回答最有可能在很窄的一個范圍。由于顧客服務(wù)的低線的價格是對零售商而言的，所以想做到在單子上的前30件事情并不合理。”