在昨天的Ahold集團全體股東年會上，公司董事長兼首席執行官Anders Moberg向股東們發表了一個總體較為樂觀的講話。然而，Moberg認為，盡管公司已經成功地從2003年發生的嚴重丑聞事件中恢復過來，然而仍然有很多“倒退”的地方。他著重指出，公司的戰略在于價值調整、推出自有品牌產品，以及推出新的日用品系列，以提升同店銷售額。

　　Moberg說：“在Stop & Shop/Giant-Landover Arena 及我們其它所有的零售店內，都應提升業績的增長率。”同時他說，Ahold集團將要在其店鋪內開展一項“全面的價值調整計劃”，這一戰略已在公司下屬的Albert Heijin及ICA的歐洲部分獲得了成功。

　　Moberg解釋說：“調整價值就是要做到質優價廉，要傾聽顧客的聲音——還要預測他們的需求。”他說，有競爭力的定價措施在Ahold集團下屬的Giant-Carlisle也運作良好。

　　Moberg說，自有品牌商品已經“成為Albert Heijin和ICA在價值調整過程中的關鍵因素，并將在整個公司的業務中變得越來越重要……通過自有品牌，就能更加彰顯我們和我們品牌的獨特性。我們可以借此提升顧客的忠誠度，并可以降低成本。”

　　Moberg同時說，日用品是顯現公司特色的另一個方面。他說：“我們首先要推出新的日用品系列，并重新整合我們的非食品銷售。如果這樣做能夠獲得成功的話，我們將會進一步擴展這方面的業務——有可能在2010年將這一部分銷售額提升一倍。”

　　Moberg還說，Ahold集團已經“在大西洋的兩側……的實驗店”內試行了革新的店鋪模式，這些店鋪具有如下特征：

　　——自助掃描技術使顧客購物更方便，同時也降低了店鋪成本。
　　——健康食品系列，例如在美國店鋪的“天然食品”。
　　——店內營養師，以及關于健康飲食的烹飪指導。
　　——推出特別營養標簽。

　　Moberg承認，要實行這些項目，公司就必須要降低成本。同時指出公司進行的一些優化運作方式的措施來自于一套標準的零售模式。

　　他說：“同時，我們將顧客的需求告知供貨商，以開發顧客所需的新產品。”
盡管公司2006年的業績可能達不到其于2003年時制定的規劃，Moberg還是強調“原先的這些目標沒有改變。我相信我們能夠——而且應該——達到這些目標，以保持公司的競爭力。這仍然是我們關注的焦點和目標。”

（聯商）