AT停止并購轉入改造期

近日，華潤集團正式“站隊”騰訊系，隨后華潤萬家宣布入駐京東到家。

有評論認為，全國性超市品牌“站隊”劇終，接下來將進入“真槍實彈”改造環節。

至此，阿里旗下匯集了銀泰商業、蘇寧易購、三江購物、新華都、華聯超市、高鑫零售、中央商場、居然之家等實力戰將，陣容豪華，新零售“八路縱隊”橫空出世；騰訊麾下則云集了沃爾瑪、永輝超市、家樂福、紅旗連鎖、步步高、武漢中百、海瀾之家等品牌精英，規模龐大，“七種武器”也找到了用武之地。

到底是“八路縱隊”更厲害還是“七種武器”更鋒利？恐怕沒人能說得清，大概率是要由時間來檢驗。不過，尚未“站隊”的零售企業心緒可能有些七上八下，有點亂。

實際上，騰訊與華潤集團、人人樂、利群等零售企業的“戰略合作”，都沒有涉及資本層面。而此前的收購、入股中，盡管有評論認為“實體零售的價值重新被發現”，但與阿里95億美金收購餓了么、美團37億美金收購摩拜相比，阿里入股高鑫零售180億人民幣，投資居然之家54.5億人民幣，騰訊投永輝是42億人民幣，投海瀾之家是25億人民幣，投步步高僅8.87億人民幣……

顯見，AT巨頭最青睞的還是線上企業而非實體零售，一是因為收購、入股價格普遍不高，二是持股比例也普遍偏低，騰訊似乎偏愛5％，即使是被稱為“有強控制欲”的阿里，也鮮有全資收購的案例。

事實上，阿里騰訊對實體零售的興趣似乎在消減，“買買買”似已告一段落，人們期待的對區域中小巨頭的“收割”也沒有發生。

阿里CEO張勇曾表示，阿里的投資始終服務戰略目標，從來不做財務投資。而騰訊副總裁林璟驊也說過“仍會繼續關注零售行業的投資機會，但是再強也不可能把全世界投完”。

這些似乎表明，無論是阿里還是騰訊，都沒有進一步并購線下零售的打算，雙方都不約而同地把重點轉入到改造或賦能環節。其中的理由或許并不深奧，貪多嚼不爛，阿里騰訊都不是只進不出的貔貅，“猛吃一頓”之后，也該停下來“消化”一陣。而且，將線下零售的頭部企業收歸旗下，雙方都有施展的空間，究竟是“阿里帝國”的中心化、強控制的改造效果更好，還是“盟國騰訊”的去中心式的賦能作用更大，都需要拿出令人信服的成果。

數字化與商業本質同等重要

萬明治說，數字化能力已經成為商品的服務能力之外的第三核心能力。他說“數字化已經可以成為未來新零售革命時代的不可逆轉的潮流和不可逆轉的強大核心能力的武器”。對此，筆者深為贊同。

時至今日，很多零售業者包括一些經濟學家不認同馬云提出的“新零售”，動輒就說“零售沒有新舊”。筆者感覺，概念你可以不認同，因為還有“智慧零售”“無界零售”等概念之爭，而“新零售”本身也沒有一個準確的定義，但對“新零售”所包含的核心意蘊，包括雙線融合、數據驅動人貨場重構，卻不能忽視。

現在說“線上流量見頂”似乎很時髦，但這未必就是真相，只要看看你自己每天有多少時間花費在手機上，你就知道線上流量有多么恐怖。國家發改委公布的數字，今年前2個月，網上零售額增長35.6％，而社消品零售總額增幅是9.7％，由此可見，線上零售增速數倍于實體零售，線上增長依然強勁。

筆者感覺，線上流量依然洶涌豐沛，只不過它的獲取不再像過去那樣簡單直接，它可能更多地存在于抖音、快手、頭條、微博、微信等應用，而非直接流向購物網站或手機APP，流量的獲取正變得越來越需要創意，更具挑戰性。此前，人們普遍認為電商格局大勢已定，但拼多多、網易嚴選生生殺出一條血路來，為什么？因為它們沒有走傳統電商的成長路線，另辟了蹊徑。

筆者很反感以零售本質不變為由輕視技術的力量，戰爭的本質也不變，就是殺傷敵人、保全自己，但如果沒有衛星導航，沒有反導能力，沒有海陸空天一體化的集成能力，在時下的戰場環境下還有戰力嗎？

回到零售，商品和服務形同陽光、空氣和水，其重要性不言而喻，但也沒有必要時時掛在嘴邊，更應該強調的是門店的數字化，或者說互聯網化，這可能是實體零售面臨的最緊迫、最重要的任務。新零售雖然還存在概念之爭，但基本上，以消費者為中心、線上線下一體化、提效率、控成本、強體驗早已成為業界共識。

馬云說過“未來純電商會很艱難”，但純實體店無疑更艱難，在商業地產無節制的供應、各類新零售店加快跑馬圈地的時下，線下商業設施的“產能過剩”非常嚴重，所謂的“實體門店擁有天然的大流量”越來越經不起推敲，在這個手機屏成為第一大流量入口、外賣、網約車、OTA、到家服務成為生活標配的時代，一個沒有實現數字化、不可在線觸達、雙線交易、智慧體驗的實體店沒有未來。

而如果實現全鏈路的數字化之后，各渠道、終端沉淀下來的數據被用于選址、營銷、推廣、調整、服務等，實體店的發展就可能實現真正的“精準導航”“精確打擊”。

觀念引領，開放合作、跑贏對手

沒有“站隊”的零售企業還有機會嗎？

當然有。中國市場那么大，已經歸入AT陣營的零售企業不過區區20來家，不可能代表實體零售的全部。怎么做筆者無法給出意見，但有三個原則或不為錯：

首先，觀念引領。

零售業的數字化、智能化是發展方向，或者說數字化是零售企業必須邁過的“坎”，這一點應無疑義。數字化是否有窗口期？窗口期有多長？或許很難回答，但可以肯定的是機會不會永遠都在，所以企業應該增強緊迫感，光看到方向不行，還要有實實在在的行動。

數字化的一個重要原則是堅持消費價值導向，它不僅僅是企業的需要，更要著眼于消費需求，比如，數字化帶來的效率提升不僅針對門店，更要便捷顧客消費，提升消費效率；降低成本也不僅僅是降低企業的成本，更要降低顧客的消費成本;同樣，增強體驗也不能僅著眼于提升門店的顏值、增添噱頭，而要帶給顧客實實在在的驚喜乃至尖叫。

一些先行者已經取得了很多突破，其他企業要做的不是觀望或評頭論足，而是積極跟進，嘗試推進，優化迭代。數字化是一個現實的進程，它需要理論的指導，更實際在實踐中摸索，在探索中優化。

數字化是“一把手”項目，也是系統工程，既需領導重視、全員參與，也要體制機制配合、制度激勵支撐，非觀念引領難以推進。

其次，開放合作。

沒有一家實體零售企業能夠獨立完成數字化，沃爾瑪、大潤發、永輝超市等行業先進企業也不行，它們都做過嘗試，但無一例外地失敗了，否則它們也不會“站隊”。

沒有“站隊”的企業更不要奢望能獨立實現數字化，開放合作是唯一途徑，合作要敞開懷抱，不要瞻前顧后，擔心數據“漏底”。

比如，你可以用騰訊的“七種武器”做線上、做營銷、做傳播、做會員，可以與美團點評、京東到家合作開展到家服務，可以與支付寶口碑、美味不用等合作做到家引流，可以與多點合作搞“自由購”“自助購”……事實上，市場上還有很多第三方技術服務公司，完全可以根據企業實際和技術特色擇優選擇。

當然，合作也需及時根據沉淀的數據進行分析、調整、優化，不是說搞了個微商城就是上線了，入駐了美團或京東到家就是到家了，上了個電子價簽、支持自助支付就是智能化了，這一系列的動作都有一個逐步打磨、精益求精的過程，數字化必須與業務的開展緊密結合、有機融合，商品調整得越好，服務越有特色，自有品牌、自營商品做得越成功，推進的效果就會更好。

因此數字化應與經營調整、營銷創新、服務升級同步規劃、同步推進，不能為數字化而數字化。此外，必要的安全防范應該有，但不應成為拒絕合作、拒絕大膽嘗試的借口。

最后，跑贏對手。

跑贏對手不是說你的數字化要跑贏盒馬生鮮、超級物種、京東7FRESH或者大潤發、沃爾瑪，大多數實體零售可能不具備這樣的技術實力，太過超前也容易成為“先烈”。筆者覺得實體店的數字化采取跟隨策略可能更為務實穩妥，慢個一拍半拍，等技術、模式驗證成熟再來快速跟進，可以少走彎路、少交學費。

但也不能落后太多，至少要留有追趕的希望，特別是不能落后當地市場主要競爭者，就像一個故事里所講的那樣，在野外遇到了熊，不要奢望戰勝它，你跑得比同伴快，你就贏了。實體零售的數字化可能也大抵如此。

（來源：聯商專欄作者老笑，本文僅代表作者個人觀點，不代表聯商網立場�。�