Associated Food Stores的采購方式從紙筆運算直接過渡到以利潤為目的的電腦化分析。

　　Glen Ferguson是一名庫存專家。當鹽湖城的Associated Food Stores合并其庫存業務時， Ferguson作為庫存管理總監，被授命將四個分離的倉庫的業務轉換成在鹽湖城的100萬平方英尺的Farr West設施。

　　去年12月他到蒙大拿州比林斯市的時候，必須非常謹慎，既要維持老倉庫的足夠庫存以服務當地的零售商客戶，又要在新倉庫開始運作之前給它備足貨。

　　到最后轉換的時候，在比林斯的倉庫的庫存離Ferguson最初的估計只差8.5萬美元，這對于一個以前的平均庫存量為6000萬美元的配送中心（DC）來說是相當不錯的成績。

　　他回想起來說：“我們居然離最初的估計這么近，這讓我害怕。”
Ferguson成功的秘密部分來自亞利桑那州斯科特思德的JDA軟件公司的Advanced Warehouse Replenishment（先進的倉庫補貨）軟件工具。但是他沒有以傳統的方式來使用這一工具。

　　他說：“該系統內有一些稱為‘保存期限’的觸發程序，用于易腐商品，防止它們存放的時間過長。我使用這些觸發程序來管理老倉庫的庫存水平，對系統進行配置使它能向我發出警告，警告的間隔時間越來越短，因為我們還得為老倉庫補貨，但我不想補到系統要求我做到的最大極限。”

　　Ferguson能如此熟練地使用補貨工具并對它進行調整以符合自己的需要，這并不奇怪。他從1996年此工具第一次安裝起就使用它，現在正升級為一個用戶圖形界面的客戶機-服務器系統。

　　部署這個系統并不容易，在采用該系統之前，Associated的一些采購員不愿意改變，他們使用鉛筆和計算機已經30年了。而另一方面， Associated的倉庫業務一團糟，因此，作為企業再造計劃的一個內容，公司的采購功能需要集中化和自動化。

　　Ferguson說：“有許多低效率的地方。我們的供貨商也在向其它主要連鎖供貨。我們不能真正履行職責，因為顧客和廣告群體都支離破碎。我們的首席執行官很有遠見，他明白我們不只是要合并鹽湖城的Associated Food Stores，而是整個倉庫業務合并且獨立出來。”

　　該倉庫補貨系統的作用

　　該倉庫補貨系統一開始是由E3公司開發的，后來E3被JDA收購。該系統能幫助采購員準確預測需求、訂單及穩定的訂單模式。客戶不用再花時間輸入和計算訂單，可以集中精力在更能生成利潤的活動商，按最經濟的訂單周期采購、計劃和實施促銷等等。

　　使用該系統的“訂單政策分析”，Associated的采購員可以確定（能實現最大利潤的，而非最低成本或最高收入的）向供貨商采購的頻率。采購商品的周期不再是固定的（譬如說每周），而是讓采購員通過考慮持有成本、服務水平目標、預測、打折、采購價、銷售價等因素來決定實現最大利潤的訂單周期。

　　Ferguson說：“用簡單的語言說就是，這個系統每個晚上都在看著每一個供貨商和每一種商品。通過整晚的批處理，它將根據交付周期、安全庫存及采購周期等條件來決定是否到向某個供貨商采購的時候。采購員第二天早上來上班的時候，等他登錄系統之后，系統就會給他一個要執行的任務層次。”

　　采購員首先要處理Short Ships—AFS的到期訂單，而供貨商還無法交貨。這些訂單必須從系統刪除，以便采購員重新計算并向另一供貨商或在另一時間重新采購。

　　然后是處理遲下的采購訂單----到期該下的采購訂單。

　　Ferguson 說：“系統會說‘如果我們不采購這些單子，不在今天下這些采購訂單，會危及這些供貨商的服務水平。采購員的責任不僅僅是接受這些建議，而是要驗證這些訂單是否真的要下。換句話說，一定要對系統進行維護，并確認系統用來計算這些訂單的信息是正確的。一旦他們做完審核評估之后，他們就必須接受這些訂單。”

　　系統還依靠一系列的核查與制衡來警告采購員及配送人員其它事情。例如，某供貨商也許沒有到期，但它提供的某些商品也許到期了。這種情況下，服務水平不會設定為“危險”，但采購員可能須采取馬上行動。

　　Ferguson說：“假設某供貨商的油炸豆缺貨。我把該供貨商的油炸豆減掉，重新計算，而系統依然沒有指示該供貨商到期，因為該供貨商的服務水平沒有受到威脅。但是，由于該商品的服務水平已經受到威脅，我將會有一個所謂的‘訂單點核查’，如果采購員不能接受該商品的缺貨，他可以向該供貨商下單，而該供貨商的其它商品可能庫存過多。這是由采購員根據該商品的缺貨危急程度而做出的判斷。系統在識別這些意外情況上做得不錯。”

　　新DC心態

　　Ferguson說，該系統的美妙之處在于它讓AFS可以從一種舊世界的“倉庫心態”轉到一種新世界的“DC心態”。他說：“倉庫心態是貨堆得越多越好，而DC心態則是庫存剛剛可以及時供應。10年前，我們企業再造之前，我們就是往倉庫堆產品。如果倉庫不夠大，我們去租外面的，我們還會采購庫存。到了年底，就會有寶潔公司之類的人走到這里說‘我在中西部有兩倉庫滿滿的Crisco酥油，我們要把這批庫存處理掉，給你降價12美元’，然后我們就會買下它，然后進行促銷。”

　　由于系統的建議是根據多種數給出的，它提供的結果也許與某人用鉛筆和計算器算出來的直觀感覺不太一樣。

　　Ferguson說：“正因為如此，系統實施過程中讓員工轉變過來不容易，讓他們相信該系統能正確補貨也是個挑戰。老的辦法是，我們每周檢查庫存一次。例如，我們每周一會看一下羅森普瑞納公司的產品，而且都是按星期來思考的。‘我要保持RP每一樣產品三周的庫存。如果一周發出去10箱，那三周我就需要30箱。如果手頭有25箱，那我就進5箱。’然后我再去看下一個商品。這就是老的采購方式。決定手頭需要多少庫存的因素只有一個，對發貨平均數再乘上一個倍數，然后計算差額，簡單得很。”

　　而現在的軟件雖然表面看起來簡單，內部的算法卻一點也不簡單。系統會分析采購成本，再與管理成本比較，然后推薦對某個供貨商的采購頻率。不過，最后的決定還是以采購員的專業判斷及當前業務需要為基礎。

　　制衡的問題

　　Ferguson說：“也許你有一種商品每10天采購一次，每年為此在該供貨商身上賺得1萬美元，但是，如果你必須15天才采購一次，也許你只能賺9,500美元。根據采購經濟學，你可能失去了500美元利潤。但是，再看一下這個問題，你可以少寫幾份采購訂單，你可以有更好的定價，倉庫的管理也可能會少一些，而500美元并不會重要到影響決策。因此，這是一個制衡問題。”

　　促銷的不斷變化也為倉庫補貨帶來了全新的挑戰和機遇，這是Ferguson打算進攻的下一個領域。

　　他說：“我正在努力了解我們對零售商的促銷運動，努力做到產品剛好及時趕到。當然，你可以把倉庫裝滿20卡車紙品，這很方便，但這不是最佳的生意之道，而我們尋找的是最佳方式。”

（作者：Joseph Tarnowski，商網編譯）