一個周末清晨，明尼蘇達州府明尼阿波利斯市氣溫好冷，零下12度。不過嚴寒并沒有降低個人消費者嘗鮮和采購時尚IT數(shù)碼產(chǎn)品的熱情，不到開門，人們就已經(jīng)在店堂外排起了長龍。如今大家都說IT零售不好做，賣場人氣越來越稀少，但北美真還有這么牛的店兒：Best Buy。 　　IT數(shù)碼零售新模式 　　早上10點開門后，人們在這個Best Buy最新概念店盡情領(lǐng)略了IT數(shù)碼新技術(shù)的刺激，也充分享受了采購IT數(shù)碼新產(chǎn)品的自由。Best Buy的概念店徹底打破了傳統(tǒng)零售銷售和顧客分離、產(chǎn)品和顧客分離的模式，店內(nèi)一切開放，不設(shè)封閉的銷售柜臺，顧客可以進入店內(nèi)任何貨架自由選擇試用產(chǎn)品。由于現(xiàn)在的個人娛樂數(shù)碼產(chǎn)品幾乎都涉及同其它設(shè)備的聯(lián)結(jié)應(yīng)用，所以家庭數(shù)碼娛樂解決方案和最佳體驗逐步成為消費者采購最關(guān)注的問題。Best Buy創(chuàng)新地在4000平方米概念店的正中設(shè)立互動數(shù)碼娛樂體驗中心，讓顧客先有體驗再作采購。 　　“由于現(xiàn)在的個人娛樂數(shù)碼產(chǎn)品幾乎都涉及同其它設(shè)備的聯(lián)結(jié)應(yīng)用，所以家庭數(shù)碼娛樂解決方案和最佳體驗逐步成為消費者采購最關(guān)注的問題。” 　　體驗中心讓顧客嘗鮮絕對一流數(shù)碼時尚。42英寸等離子液晶平板HDTV像像框一樣掛在墻上($2,999)，配套Klipsch數(shù)碼立體聲音響($1,886)，躺在高檔電動真皮安樂椅($1,299)，遙控TV，飄飄欲仙。在多媒PC系統(tǒng)($1,599)支持下，轉(zhuǎn)換遙控鍵，踏浪Web，浪擊天涯。當(dāng)然，你還可以更加投入，更加參與，立馬下載刻錄自己的CD，或者燒烤家庭DVD電影。采用同樣的屏幕，幾個人對打PS2或Xbox游戲也非常來勁。像這么一個理想的“數(shù)碼娛樂客廳”，總標(biāo)價大約$15,000美元。在高檔次高價位的后面是高利潤。這就是Best Buy沖刺數(shù)碼家電的動力。在北美IT零售，PC利潤同樣慘淡，但沒有人比Best Buy更能理解數(shù)碼革命。沒有人比Best Buy更會數(shù)碼淘金。 　　Best Buy概念店的背后，人們同時發(fā)現(xiàn)了新穎的服務(wù)。傳統(tǒng)上，店內(nèi)售后服務(wù)和維修部門往往同銷售前臺分離，被設(shè)置在偏僻的角落。現(xiàn)在，Best Buy概念店將銷售和服務(wù)維修合并，哪里在做銷售，哪里就在賣服務(wù)維修。比如，在PC類產(chǎn)品大區(qū)，就只有一個半圓形開放銷售前臺，你買新機在此，你修舊機也同樣在此。服務(wù)不是額外的事，不是時有的事,而是常規(guī)的事，是前臺銷售的事。實際上，服務(wù)維修專家更懂得顧客的技術(shù)疑難和應(yīng)用解決方案，呆在后臺角落可惜了銷售機會。專家進入前臺，開放地同顧客接觸，交流答疑，更受顧客信服，往往更能打單。如果在店內(nèi)銷售的同時，顧客需要上門服務(wù)和支持，前臺銷售可以及時滿足需求，提供包括上門安裝服務(wù)在內(nèi)的打包銷售。服務(wù)銷售通常給Best Buy增加20%的產(chǎn)值。任何產(chǎn)品，包括潮流數(shù)碼產(chǎn)品，利潤慢慢都要走PC的路,唯有服務(wù)是常青樹。做零售，特別是做中小規(guī)模的零售，從某種意義上講是為廠家打工。只有做服務(wù)才是屬于自己的銷售。大腕零售Best Buy深知服務(wù)的道理。 　　“Best Buy概念店將銷售和服務(wù)維修合并，哪里在做銷售，哪里就在賣服務(wù)維修。” 　　服務(wù)的最終目的并不僅僅是賺錢，從根本上講，提供服務(wù)是為了讓顧客享樂，給顧客方便，讓顧客滿意。在概念店，信息終端隨處可見。通過信息終端，Best Buy為顧客免費提供采購研究服務(wù)和應(yīng)用方案咨詢。顧客可以檢索產(chǎn)品，鉆研性能，比較價格。可以學(xué)習(xí)設(shè)備聯(lián)結(jié)和家庭組網(wǎng)指南。如果現(xiàn)有機子配置不合適，顧客可以選擇各種品牌，按自己的需求DIY下單，獲得自己組裝的名牌機。Best Buy自身并不提供互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)，但Best Buy同主流接入供應(yīng)商合作，向顧客銷售第三方寬帶接入服務(wù)，如DSL、線纜和衛(wèi)星、保證顧客新機抱回家就上寬帶跑。要網(wǎng)上娛樂體育內(nèi)容供應(yīng)也有，如Rhapsody提供音樂下載，Netflix提供郵租DVD電影服務(wù)。在手持設(shè)備大區(qū)，手機的設(shè)備選擇和入網(wǎng)服務(wù)也是一條龍供應(yīng)。 　　明尼阿波利斯市新開張的概念店僅僅是Best Buy新型IT數(shù)碼零售模式的一個縮影。在北美，像這樣的連鎖店，Best Buy還有750家(美國650家)。今年，Best Buy計劃在北美市場增開73家概念店，使北美操作規(guī)模將突破800家連鎖店。 　　創(chuàng)業(yè)三起三落 　　Best Buy創(chuàng)建于1966年，其間幾起幾落，直到上世紀90年代才開始大紅大紫，奪下北美IT零售王冠。過去的五年，該公司的年均銷售成長為20.4%，年均投資回報23%。去年，Best Buy再次自我創(chuàng)新，自我超越，經(jīng)營業(yè)績再次飛躍。銷售收入創(chuàng)造231億美元，是對手Circuit City業(yè)績的三倍，而市值是對手的八倍。上個季度，該公司收入增長17.6%，利潤上升39.24%。其間，對手收入負增長0.59%。在剛剛過去的年底旺銷期，Best Buy銷售提高19%，同一商店同比銷售同期增加9.3%。在北美市場，Best Buy的市場份額目前增長到16%，不僅穩(wěn)座王位，實際上已經(jīng)成為地地道道的IT零售巨無霸。Best Buy一路是怎么走出來的？是什么原因讓Best Buy近年如此成功？ 　　早期并沒有Best Buy這個名字。創(chuàng)始人Schulze開店賣收音機、錄音機、電視機、音響設(shè)備和音視磁帶。1981年，Schulze開始做連鎖店，取名“音樂之聲”。天有不測風(fēng)云，當(dāng)時在圣保羅市公司最大的一家連鎖店遭遇龍卷風(fēng)襲擊，倉庫漏雨，庫存打濕。潮濕的貨物賣出去，買主怨聲載道，公司名聲掃地。由于沒有買商業(yè)意外損失保險，整個損失二十萬美元，公司瀕臨破產(chǎn)。此后公司洗心革面，起名Best Buy。 　　三年后，公司推出第一個超級連鎖店Best Buy，其模式拷貝當(dāng)時家電零售舵把子Circuit City。一年后，Best Buy上市。到1989年，Best Buy卷入又一起生死事端，同二梯隊的另一個商家Highland Superstores打起價格戰(zhàn)。結(jié)果雖然逼對手破產(chǎn)，但自己也是元氣大傷。此后，Best Buy重整旗鼓，再次浮出水面。不過這次模式煥然一新：連鎖店全部是水泥大儲倉形式，內(nèi)外不加任何裝飾，水泥地，光屋頂，體育場式大罩燈，開敞式貨架。顧客定位：價格便利，圖方便，來了抓起產(chǎn)品就走的“快餐”型顧客。店堂銷售不再守柜臺，幾乎從店堂中隱身，銷售不再拿提成，全改小時工資制。這種家電快餐銷售模式果然奏效，Best Buy業(yè)務(wù)迅猛成長，由87年的2.4億美元躍升到1996年的72億美元。十年三十番。此時，Best Buy把Circuit City殺落下馬，北美IT零售稱大。 　　一年后，正當(dāng)青云直上之時，Best Buy三度走險。當(dāng)年銷售上升到77億美元，利潤只有可憐的一百萬美元，差點經(jīng)營賠本。為什么？因為Best Buy錯誤判斷Intel MMX芯片首發(fā)入市熱銷形勢，在當(dāng)年圣誕旺銷期沒有備貨。當(dāng)看到苗頭時，廠家已經(jīng)脫銷無貨。這樣，Best Buy自己的大批非MMX囤貨全砸在庫里。教訓(xùn)讓Best Buy再次進行反思和重建，公司裁員，清理優(yōu)化供應(yīng)鏈，把產(chǎn)品類別重新分類成家庭辦公，電子產(chǎn)品，娛樂軟件和家電。而更重要的是Best Buy調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，評估個人IT技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，開拓和切入數(shù)碼多媒產(chǎn)品新市場。當(dāng)PC走下坡路時，Best Buy的DVD機和家用攝像機等高利潤多媒產(chǎn)品銷路頗佳，從而使公司的銷售毛利不降反升，由1997年的13.5%提高到2002年的21.3%。 　　　　“Best Buy錯誤判斷Intel MMX芯片首發(fā)入市熱銷形勢，在當(dāng)年圣誕旺銷期沒有備貨。當(dāng)看到苗頭時，廠家已經(jīng)脫銷無貨。這樣，Best Buy自己的大批非MMX囤貨，全砸在庫里。” 　　Best Buy做大后，開始實施并購發(fā)展。以12億美元一口氣收購了高檔音視連鎖店Magnolia Hi-Fi、加拿大時尚家電連鎖店Future Shop，以及音視制品連鎖店Musicland。前兩個收購加強了Best Buy在高檔電器產(chǎn)品市場的競爭力，結(jié)果積極。而對音視盤裝制品零售網(wǎng)絡(luò)Musicland的結(jié)合，看似有理，但最后不歡而散。Musicland在全美各大城市的購物Mall中有1300家商店，理論上講，有這么龐大的零售渠道，唱片公司和好來塢能夠給Best Buy銷售音視制品更加優(yōu)惠的價格。同時，音視內(nèi)容上的選擇和供應(yīng)豐富，必將助推Best Buy的傳統(tǒng)音視硬件如CD機和DVD機的銷售。然而，購物Mall中高昂的租金、網(wǎng)上音樂盜版和9.11人氣衰減，導(dǎo)致Musicland銷售乏力。Best Buy最終于去年賣掉Musicland，賠錢七千萬美元。 　　零售創(chuàng)新戰(zhàn)略 　　砸?guī)浊f對這個巨無霸來說，只掉一根毫毛。Best Buy現(xiàn)金留存就有18億美元。CEO Anderson有更深的遠慮：從長遠看，公司的市場和業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，欲保持銷售增長，保持投資回報20%以上，挑戰(zhàn)巨大。為了保持增長，Best Buy將繼續(xù)每年新開60-70個連鎖店。當(dāng)然，現(xiàn)在新店將向中小型城市發(fā)展，而店堂也將縮小到2000平方米。更進一步，Anderson還擔(dān)心近期問題。他說，同過去相比，現(xiàn)在的產(chǎn)品翻新周期大大縮短，而且貨源大都從亞洲進口。價格壓力也越來越大，今天高利潤的產(chǎn)品如數(shù)碼TV，數(shù)碼相機，家庭娛樂中心，明天利潤就可能被侵蝕掉。像60英寸的三星DLP TV，三個月前售價還是$5000美元，現(xiàn)在只賣$4700。沒有人會相信數(shù)碼TV不會像當(dāng)年P(guān)C一樣價格下坡。當(dāng)然價格下降了，銷量會上升，薄利多銷。 　　“同過去相比，現(xiàn)在的產(chǎn)品翻新周期大大縮短，而且貨源大都從亞洲進口。價格壓力也越來越大，今天高利潤的產(chǎn)品如數(shù)碼TV，數(shù)碼相機，家庭娛樂中心，明天利潤就可能被侵蝕掉。” 　　然而，Anderson說，薄利模式是沃爾瑪(Wal-Mart)百貨零售巨無霸的拿手好戲。該公司在家電市場的份額已經(jīng)從1996年的6.9%上升到現(xiàn)在的11%。就這么相持下去，Anderson警告，如果我們什么都不做，沃爾瑪超過我們是很簡單的結(jié)局。他們本身每年新開的連鎖店比我們還多。家電本身的平均操作利潤只有5%，Best Buy根本不可能通過從對方那里挖顧客得勝。 　　Anderson于1973年由公司現(xiàn)任主席兼創(chuàng)始人Schulze招入，從立體聲音響銷售做起。1992年7月54歲的Anderson被樹為CEO。Anderson自信地說，如果單單在推貨方面不能抗衡，Best Buy仍然能夠拋開沃爾瑪，勝券在握。怎么在新型IT數(shù)碼零售業(yè)務(wù)中乘勝前進？去年年底，Anderson交出答案：以更好的方式組合硬件和軟件銷售，并配套提供服務(wù)。一個看得見摸得著的物理樣板就是像明尼阿波利斯市那樣的概念店。在概念店的背后，實際是Best Buy新的戰(zhàn)略作為支撐，而戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，來自顧客數(shù)據(jù)調(diào)研。 　　去年，Best Buy成立獎勵顧客俱樂部，年會費$10美元，每買$125美元送$5美元禮金。俱樂部肯定做了酬賓的事，但更重要的是收集到顧客的采購蹤跡。Best Buy將返獎銷售產(chǎn)品同公司兩萬五千產(chǎn)品一一掛鉤對照，看顧客買什么，不買什么，甚至繼續(xù)售后電子郵件回訪跟蹤，把握顧客采購習(xí)慣和使用疑難。估計，今年的會員將發(fā)展到兩百萬。雖然Best Buy為此一年將減少0.5%的毛利潤，但Anderson認為值得，因為Best Buy找到更有價值的東西。 　　比如，越來越多的顧客將高檔數(shù)碼多媒音視設(shè)備買回家后，不知道怎么安裝聯(lián)結(jié)，怎么樣調(diào)節(jié)音視效果也有困難。現(xiàn)有傳統(tǒng)的模擬信號設(shè)備同數(shù)碼產(chǎn)品需要什么兼容解決方案？顧客一籌莫展。家庭PC和外設(shè)多機多元應(yīng)用已經(jīng)占多數(shù)，家庭組網(wǎng)也需要解決方案。還有PC音視文件和數(shù)碼照片對TV的傳送和播放等等，許多顧客更是毫無辦法。這里反映出顧客家庭上門安裝和服務(wù)的新商機，新市場。 　　在充分把握顧客需求，分析市場趨勢的情況下，Anderson為Best Buy新財年制定出新戰(zhàn)略： 　　*由產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向顧客為中心。創(chuàng)新驅(qū)動顧客關(guān)注的業(yè)務(wù)和銷售，強化異質(zhì)，創(chuàng)造持續(xù)增長。 　　*優(yōu)化企業(yè)效率，形成注重成本的企業(yè)文化和持續(xù)改進的能力，跨越全公司以價值驅(qū)動為導(dǎo)向。 　　*以服務(wù)贏得家庭，讓娛樂和技術(shù)合二為一，享樂更容易，體驗更多。 　　*以樂制勝，成為娛樂服務(wù)的供應(yīng)者，而不是盤碟的零售商。 　　今天，一切以顧客為中心的Best Buy把服務(wù)延伸到新的高度。顧客希望買歌不買盤，可以。Best Buy推出音樂下載服務(wù)。月費$10美元，你要聽什么下載什么。如果你愿意自己DIY歌曲音樂專集，每首79美分，你自己刻錄。Best Buy去年專門收購計算機維修安裝公司Geek Squad，以加強和開拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)。在Best Buy概念店內(nèi)，你會很容易地找到Geek Squad的服務(wù)咨詢專家，無論是顧客重新裝修房子，還是買了新房，這些專家會及時為你出謀劃策，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。顧客花$150美元標(biāo)準(zhǔn)咨詢費，專家將去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。如果顧客最終在Best Buy采購，咨詢費將沖帳免費。Best Buy已經(jīng)同美國十大房地產(chǎn)商合作，在全美范圍為商品新房設(shè)計，布線和安裝時尚家庭數(shù)碼娛樂中心。這些新穎服務(wù)將為Best Buy創(chuàng)造20%的銷售增長，并且支撐公司的經(jīng)營利潤，確保Best Buy一貫的20%以上的投資回報率。 　　“Best Buy已經(jīng)同美國十大房地產(chǎn)商合作，在全美范圍為商品新房設(shè)計，布線和安裝時尚家庭數(shù)碼娛樂中心。這些新穎服務(wù)將為Best Buy創(chuàng)造20%的銷售增長，并且支撐公司的經(jīng)營利潤，確保Best Buy一貫的20%以上的投資回報率。” 　　值得一提的是巨無霸Best Buy其業(yè)務(wù)已經(jīng)超出零售商的范疇，可以說Best Buy自己就是一個渠道。利用自己強大的大批量采購并獲得最低價進貨的能量，現(xiàn)在Best Buy同時從事分銷業(yè)務(wù)，為教育，政府和中小企業(yè)商用客戶等接單采購。只要是定型成批的終端設(shè)備的采購，Best Buy往往拿到好價。為了加強同亞洲進口供應(yīng)商的協(xié)作，及時傳遞北美市場和客戶需求信息，高效辦貨，去年9月，Best Buy在上海設(shè)立了第一個國外操作機構(gòu)。 　　我們正經(jīng)歷新一代IT數(shù)碼家庭娛樂潮流，消費者追風(fēng)嘗鮮需求高漲。Best Buy緊跟市場趨勢，推出全新零售概念模式，以顧客為中心，以服務(wù)要創(chuàng)收，以數(shù)碼娛樂為大旗。Best Buy應(yīng)該給國內(nèi)商家諸多啟示。 （電腦商情報）