今年二月份，全球第二大零售企業(yè)法國(guó)家樂(lè)福公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官達(dá)尼埃爾•貝爾納（Daniel Bernard）在董事會(huì)決定將他的職位一分為二后提出了辭職。家樂(lè)福董事會(huì)已指派英國(guó)零售巨頭馬克斯－斯潘塞公司前老板盧克•范德費(fèi)爾德作為公司的非執(zhí)行董事長(zhǎng)，同時(shí)任命公司首席財(cái)務(wù)官40歲的若澤•路易•迪朗擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。這一新管理模式和任命預(yù)計(jì)將在今年4月的股東大會(huì)上獲通過(guò)。
據(jù)悉，58歲的貝爾納離職的原因在于，該公司法國(guó)大賣(mài)場(chǎng)售出的商品價(jià)格偏高，且無(wú)法保持貨架商品的快速變化，從而使得部分消費(fèi)者明顯流失。此前，家樂(lè)福最大的股東哈雷家族一直都在批評(píng)公司在法國(guó)本土的表現(xiàn)，更不滿(mǎn)公司低迷的股價(jià)，幾個(gè)月來(lái)不斷警告貝爾納，要么顯著改善公司業(yè)績(jī)，要么走人。
1999年，貝爾納公開(kāi)向世界宣稱(chēng): 自己領(lǐng)導(dǎo)下的家樂(lè)福要在10年內(nèi)在全球市場(chǎng)上擊敗美國(guó)零售業(yè)巨擎沃爾瑪, 成為世界上第一大零售商, 占據(jù)21世紀(jì)零售業(yè)的主導(dǎo)地位。今天放眼全球，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家們承認(rèn)：在歐洲、亞洲、拉美的廣大零售市場(chǎng)擁有9000多家店(含便利店和中型生鮮超市)的家樂(lè)福，在分店的數(shù)目及分布上也要優(yōu)于沃爾瑪。那么，貝爾納是怎么造就了家樂(lè)福今日的輝煌呢？
經(jīng)營(yíng)理念。在貝爾納領(lǐng)導(dǎo)下的家樂(lè)福，“一次性購(gòu)足，超低售價(jià)，貨品新鮮，自動(dòng)選購(gòu)，免費(fèi)停車(chē)”，是其最重要的經(jīng)營(yíng)理念。細(xì)讀該理念，你會(huì)發(fā)現(xiàn)此五點(diǎn)全是為顧客的利益而制定的。為了使經(jīng)營(yíng)理念更好地融入經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，家樂(lè)福招聘本地員工并對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)，還經(jīng)常通過(guò)考核來(lái)驗(yàn)證員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的理解、運(yùn)用程度。
超大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。家樂(lè)福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在:一是店堂面積大；二是停車(chē)場(chǎng)大；三是收款臺(tái)多；四是服務(wù)范圍大；五是發(fā)展空間不斷擴(kuò)大。貝爾納曾經(jīng)解釋?zhuān)笠?guī)模的銷(xiāo)售，可以讓家樂(lè)福從大規(guī)模采購(gòu)中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低進(jìn)貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂(lè)福這種巨型超市也更具優(yōu)勢(shì)，從而降低成本。另外，家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)的品種規(guī)模大且繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂(lè)福的低價(jià)格和品類(lèi)繁多的商品對(duì)顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。面對(duì)法國(guó)國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)空間，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂(lè)福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。在貝爾納的指揮下，家樂(lè)福在全球形成了一個(gè)“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷(xiāo)售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂(lè)福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷(xiāo)售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂(lè)福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。
低廉價(jià)格策略。低價(jià)格一直是家樂(lè)福賴(lài)以成功的一大法寶。家樂(lè)福一直努力通過(guò)各種渠道來(lái)控制、降低成本。首先，家樂(lè)福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過(guò)大規(guī)模、大批量的采購(gòu)，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠，轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。
其次，家樂(lè)福在進(jìn)貨上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣(mài)得越快，供應(yīng)商往家樂(lè)福里投入的錢(qián)就越多，家樂(lè)福就象鯨魚(yú)般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，家樂(lè)福的自有流動(dòng)資金就占用得少，從而大大節(jié)約了家樂(lè)福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂(lè)福銷(xiāo)售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，這是旁人無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。另外家樂(lè)福還向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以，即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，供應(yīng)商為了賺錢(qián)也只好“明知山有虎偏向虎山行”。
第三，家樂(lè)福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂(lè)福擁有強(qiáng)大的采購(gòu)能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外在選擇商品上，家樂(lè)福傾向于本地化，商品結(jié)構(gòu)會(huì)因不同的國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。
本土化與聯(lián)盟策略。家樂(lè)福特別重視其分店的本土化工作，每決定開(kāi)一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購(gòu)買(mǎi)力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。貝爾納認(rèn)為:“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！奔覙?lè)福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商購(gòu)買(mǎi)的，其陳列也按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。
家樂(lè)福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系。
盡管被董事會(huì)以經(jīng)營(yíng)不善的罪名趕走，但在過(guò)去的12年間，家樂(lè)福以驚人的發(fā)展速度迅速成為了能與沃爾瑪抗衡的世界第二大零售商，貝爾納居功至偉是無(wú)可否認(rèn)的。
（中國(guó)創(chuàng)業(yè)指南）
