Ray Bracy是沃爾瑪負責美國及國際公共關系的副總裁。在本次訪談中，他描述了沃爾瑪如何早在上世紀70年代就轉向全球采購，以獲得低成本的商品，并將省下來的錢用在消費者身上。據他估計，沃爾瑪每年從中國進口約150萬美元的商品。Bracy認為，沃爾瑪公正地對待其供貨商并與他們協商如何以盡可能低的成本獲得商品，因此，沃爾瑪也在幫助其供貨商獲得更高效率。他對《前線》雜志說：“我想，大多數（供貨商）會說我們很難應付，我們要求太高，但是，他們也會說，我們很公正。” Bracy認為，美國廠商受到在美國生產的高成本（包括醫療、稅率及政府規章制度）的擠壓，這不是沃爾瑪能夠控制的。他堅持認為沃爾瑪有為顧客提供低價的義務。本次訪談日期為2004年9月17日。 　　“…作為買家，我們不想成為供貨商眼中的以大欺小之徒。我們認為這么做沒有價值。” 　　沃爾瑪如何制定你們所稱的“公開價格點（opening price point）”或（按我的理解）任何產品系列的一個“準入價格點（entry-level price point”？……我想，這對于你們的市場戰略而言是非常重要的。 　　“公開價格點”是我們存在的基礎，也是我們與顧客打交道的基礎。重要的是，我們要明白我們在為誰服務。舉例說明：20％到我們商店購物的人沒有銀行帳戶，他們去那些他們能夠兌現支票的地方，這些支票也許是從他們的雇主那里得來的，也許是別的什么地方。 　　我舉這個例子是為了說明這類人是如何依賴沃爾瑪的，以及這與公開價格點有什么關系？因為我們了解顧客的情況，也了解我們的銷量（一周交易約1.3億美元），所以，我們能夠決定售賣哪些和不售賣哪些商品。假設有一臺烤面包機賣得很好，或夏天有一種窗機空調賣得很好，你可以假設一下，如果價格點再低，會不會賣得更好？假設賣得不好，是否價格點太高了？因此，我們通過改變價格，就能估算出需求彈性。 　　如果我們因為產品賣不動而且沒有別的原因（譬如，不是大熱天、空調賣不動）而降價，如果我們能夠科學地看待這一問題，我們就能憑借與來顧客打交道的豐富經驗來定義公開價格點。 　　因此，基本上你們會研究來自POS信息的所有數據。是這樣嗎？ 　　對。我們也通過員工及更有統計性的顧客資料來保持與顧客的聯系。我們公司一直與顧客保持著非常緊密的聯系。本周我與一些非常尊貴的人在一起，他們對我們公司有很強的責任心。他們會與一些商店的常客就他們的所見所聞進行交談：他們喜歡我們商店的哪些方面？我們為什么會購買這些產品？為什么這個更貴？為什么我在這個商店能找到這個，而在另一個商店卻找不到？競爭對手怎么也會有這個？有一些話題是統計性的，有一些是軼事。但是，我們非常注意這些顧客以及他們告訴我們的事情。 　　你剛剛說一周交易1.3億美元，但我們聽說你們的商店每周有約1億人光顧。是嗎？ 　　是。 　　這意味著多大的市場份額？…… 　　如果汽車不計入零售，我們在美國的市場份額大約為8％。對全球市場而言，包括美國在內，我們的市場份額要小得多。我們在美國以外也有店鋪，但我們在全球的份額不到5％。有些市場的份額低于1％。例如，在中國，我們的市場份額就不到1％。 　　跟我稍微談一談全球采購。為何全球采購對沃爾瑪這么重要，它的作用何在？ 　　嗯。是顧客牽著我們的鼻子在走。我前面說過，20％到我們商店購物的人是從信封里掏錢購物的，他們靠薪水過活，我們知道，他們依靠我們來為他們提供最好的市場價格。我們覺得，他們最基本的要求是，他們需要擁有最好的產品和最好的價值。 　　關于我們公司的歷史，你必須知道一點，我們公司在不久以前還是一家地區零售商。你看看我們的歷史就知道了，我這里僅舉幾個事實。1970年，我們只在3個州存在。我們在1970年只有38家店。現在，我們在美國就有3,500家店。1980年，我們只有276家店，分布在11個州。甚至到1990年，我們也只在33個州有分店，共1,500家。這就是我們大略的增長走勢。 　　但是，我們發現，作為一家地區零售商，我們得與全國零售商競爭。我們怎么辦？我們必須到海外去尋找一些產品。有時候我們找到一些美國的供貨商，但是我們得通過提供價值來與他們競爭。 　　價值是一個有趣的命題。有機會我們可以多聊聊這方面的話題。但價值不僅僅是價格。有些情況下，它是產品的質量。因此，價值是多種事物的組合。 全球采購對公司有何好處？譬如說，利潤？ 　　至關重要。因為我們的確依靠來自全球的產品來吸引我們的消費者，他們因此能享受低價，能靠薪水來過活。 　　你在說消費者。而我指的是得利者。我問的是，公司是否通過全球采購而獲利頗豐？全球采購對公司獲利有多重要？ 　　嗯，從某種意義上說，這是一回事。因為，沒有銷售額，就沒有利潤。如果我們不提供公國全球采購獲得的產品，我們就沒有銷售額。如果我們沒有銷售額，我們就不會獲得現在的增長或盈利上的成功…… 　　你們從中國采購的商品的利潤率比美國制造的商品的利潤率高多少？ 　　嗯。如果你研究沃爾瑪－我們都在研究－當你加入這家公司時，你要學習的事情之一就是，我們是如何獲得成功的。山姆·沃頓認為，創造一個賺錢更多的流程，并不就是成功。成功在于多方面提高供應鏈效率。將省下來的錢用在顧客身上，而不是裝入自己腰包。銷量是從一個一個商品的更低利潤積累起來的，有了銷量，就有增長、成功和繁榮。 　　它也建立了顧客忠誠，因為顧客知道他們每次來都會找到最低價。我會告訴你，雖然山姆不在了，但是，我們依然堅持他的做法。 　　同樣，我們的全球采購并不是為了高利潤。是為了擁有低價商品，并將這些低價商品供給我們的消費者…… 　 　　公司何時開始全球采購？如何開始？如何發展的？ 　　好象從公司初創就開始了……早在上世紀70年代及80年代，山姆·沃頓就會到海外旅行，尋找適合在我們的商店售賣的海外產品……我們全球采購已經很長一段時間，在我們作為地區零售商的時候，是為了與一些全國性的零售商競爭。 我們聽說，凱瑪特、西爾斯和JC彭尼早就在沃爾瑪之前去亞洲采購一些商品了……但是，我們也從研究這方面問題的專家那里得知，沃爾瑪最有效地將海外貨源及供貨商整合到其供應鏈中。你們是怎么做到的？什么時候做到的？…… 我想，首要原因是我們與供貨商共事－特別是在美國－的方式就是讓他們成為我們的供應鏈的一部分，與我們共同成長。 　　這就意味著數據共享，讓他們知道什么東西、在什么時候和怎樣才好賣，這樣他們就能管理好工廠或進貨渠道，因此，我們之間的關系有一定透明度。我們對美國之外的供貨商也是采取同樣的做法。全球各地都有人可以訪問Retail Link（由沃爾瑪及其供應商使用的軟件），如果他們制造了讓我們在世界各地銷售的產品，他們可以查看這個產品在哪里暢銷。我們提供的透明數據讓他們更成功。 　　我們做得很好的另一件事情是，幫助這些工廠理解質量保證和質量管理的重要。幫助他們了解忠誠員工的價值。我們不會經常說教，但是有些工廠現在慢慢明白，如果員工想為他們工作，覺得工作很快活，他們的生產力會更高。我們將美國廠商的做法告訴他們。這是一種跨國界的信息共享，讓他們更有效率。 　　最后一點是，如果在我們的交易過程中有中間人存在，即便是沃爾瑪的中間人，我們也會盡量去掉他們。我們努力營造面對面的、工廠對買方的、工廠對全球的的貨源組織，從而消除商品采購及交貨過程中的誤解、混淆及費用…… 我想知道，這是如何發展起來的？這對于沃爾瑪傳達低價有何重要意義？（以及）自創品牌對你們公司有多重要？ 　　嗯。這里包含了好幾個問題。首先我要回答的是，我們是否在這方面做得更多？是的，因為直接與工廠合作能提高供應鏈效率。因此，如果有中間人的介入，我們會努力尋求與工廠的直接合作。 　　自創品牌很重要。即使那些和我們一起成長、成功并將我們自創品牌看作是他們的競爭者的企業也承認，我們的自創品牌令他們發展得更好。使他們更有效率。他們沒有嫉妒我們……你可能認為，他們寧可不要這種競爭，但實際上，這種競爭令他們更好。 　　也許10天之后他們會有這樣的感覺，但是，在他們面對自創品牌的第一天，他們是不舒服的。 　　我想是的。但是，你看一下我們的供貨商就會發現，他們與我們一起成長，非常成功。有一些與我們一起成長的供貨商變得很大。我們隨我們周游世界，或我們隨他們周游世界，我想，他們的利潤要超過我們。在某種程度上，他們從我們之間的合作關系中獲益更多。 　　因此，表面上看來由于我們的自創品牌或做生意的方式，好象是我們擠壓了他們。事實并非如此。并沒有多少供貨商因為失敗而死亡。反而有許多供貨商因為與我們合作而非常成功。 　　因此，盡管他們說你們擠壓了他們，但你的答案是，你們激發了他們的成長？ 　　我想，大多數（供貨商）會說我們很難應付，我們要求太高，但是，他們也會說，我們很公正。而且我們不大會要求他們提供無法供應的東西。我們也樂意聽取他們的意見。 　　有一種更交流的人力資源政策－在沃爾瑪我們稱之為“人的政策”－稱為“開門政策”。譬如，如果你是新墨西哥州阿爾伯克基一位不開心的收銀員，你可以直接打電話或發email給我們的首席執行官Lee Scott，不用擔心會被報復。如果報復發生，實施報復的人會受到懲罰，而不是報告問題的人。 　　供貨商也有同樣的權利，他們也經常行使這一權利。如果我們對他們索要太多，他們就會對我們的經理說：“不是我們不聽，而是我們無法滿足你的求。”我們也從他們的意見中獲益良多。因此，與供貨商打交道時，我們盡可能不采取傲慢態度，也不去擠壓他們。 　　我想，最經典的案例之一就是上世紀90年代中期的樂柏美（Rubbermaid），當時，作為原材料樹脂的全球價格飛漲……于是，他們來找你們，你們說他們有權利抗議。我的理解是，當時他們確實抗議樂。他們遵照你們的話做了。他們找到樂柏美（副總裁）Bill Fields, 我不知道他們是否上訴到CEO那里。但是，當時，他們所面臨的情況的確超出他們的控制范圍。這是原材料在全球范圍的普遍上揚，顯而易見，別人都知道這一情況。至少有好幾個零售商隨他們一起提價。但是，沃爾瑪堅決說不。沃爾瑪為什么這樣做？畢竟，他們是你們的一家長期的供貨商。 　　我恐怕不能回答這一具體問題，因為當時我不在其位。我所知道的是，最近我們有幾個討論提高燃料之類的價格方面的案例，討論的基調是，我們必須公正對待我們的供貨商。 　　因此，很抱歉，我不能對當時發生的情況做出評論，因為那時候我不在其位，而且我也不了解這一具體事件。我要再次強調的一點是，我們無意對我們的供貨商專橫。我們認為這樣做毫無價值。我們認為，我們需要雙贏。即使現在再發生類似事件，我們也有很好的理由不支持樂柏美的提價。我們樂意盡可能公正地對待他們。 　　……許多（供貨商）告訴我們，他們從沃爾瑪那里感到特別大的“公開價格點”壓力，促使他們做出移師海外（特別是中國）的決定，中國價格成為必須要達到的世界低價。我想知道的是，在這種公開環境下，即你們放開信息共享的情況下，你們在與供貨商打交道的過程中，能夠公正到何種程度？譬如，你們對他們說：“嗨，這就是生活。我們必須讓割草機的價格點低于100美元。我們必須讓自行車的售價低于70美元。無論它處于哪一個價格點，我們都必須每年下調3到5個百分點。”你們對他們說這些話時，對他們能夠有多公正？ 　　嗯，首先，我不是采購員，但我認為我們是一個非常公正的公司。再重申一遍，我們從供貨商那里獲得的反饋是，討論是公正的。我們與他們分享我們認為有必要分享的信息，與他們分享事情本來的進行方式，告訴他們為什么我們認為這一價格應該處在某個位置。我們會說：“如果價格為X，我們能售出許多，”這些談話都是公開的。 　　 　　譬如，一個襪子廠商給你們的價格是每包6美元，而你們從中國拿到的價格是每包4美元，你們會不會對他說：“嗨，我們不能再向以前那樣給你那么多的貨架空間了，除非你也能給我們每包4美元的價格”？ 　　當然，我們會談到價格，將價格與國外或其它供貨商的價格進行比較。有些商品我們仍然在堅持與美國供貨商合作。如果我們全部從中國采購這些商品，每年可以少支出1800萬美元左右。我們曾經與Carolinas的一家名為Pillowtex的供貨商堅持合作，這家公司現在已經關門了，我們非但沒有要求它降價，還努力幫助他們，但是，由于他們所處的行業競爭激烈，他們最終還是無法競爭。 　　這件事情讓我從另一方面來思考：我與供貨商談話時，壓力應不僅僅限于價格，還要來自成本。在美國做事的成本比其它國家要高，尤其是制造業。我們不能責備別人，但是，美國的醫療成本實在非常高。環保成本也高于歐洲。法規普遍較為嚴格。卷入官司的風險也高于世界其它地方。許多情況下，制造商在美國繳納的稅也高于其它地方。因此，問題不僅僅是商品價格，也在于生產出這些商品的成本。 　　挺有道理。那么，談話的性質是不是就象這樣……“看，事實是，你們不能避開這些環保、醫療、稅收成本及之類的東西。這是你們的決定，但我們決定要達到的價格點是這個，而事實擺在眼前，你們無法再降低價格了。” 　　嗯，你的結論我恐怕不能茍同。我們會討論價格，也會討論其它的業務問題。也許是包裝，也許是別的應該討論的東西。我們與供貨商之間是一種非常廣泛的密切合作關系，不僅僅是在價格方面。例如，我們有供貨商辦公室，這反映了我們之間的關系，不僅僅是關于價格，還有關所有其它事物，在業務上與沃爾瑪的平等…… 　　我想知道你們的談話的坦率程度，因為，我們最近與幾個供貨商交談過，其中有一個供貨商非常贊賞沃爾瑪的坦率。但是，他們告訴我們說，有時候他們會非常震驚，就好象被潑了一盆冷水……他和其他人說，有一次，他們參加沃爾瑪的全球貨源會議，你們的一個副總裁站起來說……“如果你們還想呆在你們各自的行業，公開價格點要比市場價低25％。除非你們到海外發展，否則是無法達到這一價格點的。在美國就是無法做到。”這真是非常直率的聲明。 　　我不是采購員，我也不做商品營銷，因此，我不知道那是不是慣例。我甚至不能證實以上事情發生過。我懷疑引用的這件事情的真實性，也許需要驗證一下。 　　舉中國為例，我們從中國采購許多電子產品，家電、小家電等等。我們從中國采購許多季節性商品，如圣誕樹和復活節籃子。我們還采購許多草坪園藝用品、服裝和鞋子。 　　從歷史的角度來看待這個問題，會很有用。譬如說玩具。電子產品的生產在60年代就開始離開美國，不是去中國，而是日本。玩具也是在同一時期開始離開的，在70年代尤甚。圣誕樹等季節性商品。 　　我想，我會告訴你，如果有一個企業說：“我想在美國生產圣誕樹。”那它經營的就是一個弱項，而不是強項。因此，這就是歷史。 　　或襪子，或玩具 -- 　　諸如此類。很長一段時間以來，服裝的生產商就一直在離開這個國家。不幸的事實是，由于價格壓力，由于我們及他人的開放價格點舉措，由于另一面的成本壓力，作為一個企業，如果你還留在美國，就很難實現經營目標。這是一種悲慘的狀況。它是對我們的經濟、我們的消費需求的一種反映。是一種不該由沃爾瑪負責的現象。這種現象已經存在很長時間了。 　　它是不是我們的貿易政策的一種反映呢？在你看來，我們是否有一個與中國之類的國家競爭的公平競技場？ 　　我們支持自由貿易。我認為，全球的購物者和消費者均有權利享受自由貿易帶給他們的最低價格。貿易政策如何，不是我能回答的問題。我只能告訴你，我們相信公平貿易，但我們也認為應有一個公平的競技場，如果沒有合適的貿易政策，就無法創造公平競爭的環境。如果有傾銷之類的事件發生，我們必采取各種手段來制止它。我們認為，美國政府會在必要的時候介入這類事件，他們也應該介入。 　　你們會介入傾銷事件嗎？ 　　僅在這些事件導致對那些傾銷產品征收關稅時。我們不會對政府說：“別管這件事。”事實上，體制上也不允許這么做，我們尊重這一體制。我們認為，這是政府的內部決策。 　　不久前，東田納西的Five Rivers彩電起訴說中國人傾銷……我們與該公司的首席執行官Tom Hopson談過，他說，在國際貿易委員會舉行聽證會時，他非常驚異地發現沃爾瑪為中國進口商說話。 　　……我不了解這件具體事件 　　沃爾瑪對傾銷案件的立場如何？…… 　　我認為，是否傾銷，不是由我們來決定的。我們僅在覺得有必要的時候，需要我們從零售貿易的角度提供看法的時候，或被要求的時候，才會介入這類事件。作出這個決定是一個過程，包括確定有無傾銷，傾銷是否合理，以及是否要征收關稅等等。我認為，美國政府對這一決定過程運用得很好。 　　沃爾瑪介入這類事件時，它是代表美國廠商，還是國外的供貨商？ 　　這要根據具體的事件而定…… 　　你們在深圳的采購中心是否具有全球功能？采購中心規模有多大？它都做些什么事情？ 　　那里有兩百多人。許多員工本來是PREL（沃爾瑪唯一的采購代理公司）在香港的員工，我們聘用了他們并使他們成為沃爾瑪的員工。 　　我們認為，移師深圳地區及中國大陸非常重要，因為我們有許多工作是在那邊開展的，不再在香港進行。香港以前是一個主要的采購中心，但是在不斷往中國大陸遷移。 　　然后的問題是，全球采購總部應該放在哪里？因為我們在那里聚集了大批人才，因此我們決定把總部放在那里。 　　不過，由于我們在世界各地有許多辦事處，也有許多員工。因此，我們的采購業務不會僅僅集中在中國，還有南美、美國、歐洲、中東、非洲、亞洲等等…… 　　沃爾瑪從中國直接進口的規模有多大？ 　　我們經常被問到這個問題。我們直接進口的規模－即從工廠直接進口的－大約為每年75億美元…… 　　我們估計，你們從以中國為貨源的美國廠商那里購買的產品又是75億美元。 　　這么說那150億美元都是間接的—譬如說，我們需要一個Black & Decker產品，與他們在美國談妥生意，而他們決定在中國發展，一開始是生產我們向他們定購的該產品，然后是生產我們從中國廠商那里直接購買的產品…… 　　你剛剛提到一個150億美元的直接及間接進口的數字。有人給過我們一個更高的估計值，大約有200億或300億。這可能嗎？ 　　我想這是有可能的。這個數字還可能更高，也可能更低。你要知道，我們的銷售額在大幅增長，因此，明年的進口可能更多，后年可能還要更多。進口與我們的銷售是成比例的。 　　全球貨源的總體情況如何？……你是否知道在美國銷售的非食品商品中，來自海外的所占的百分比有多大？ 　 　　中國產品大概為150億美元，我們還在遍布全球的不同國家采購。另外，我們不知道來自經銷商的產品的數字，以及來自廠商的產品的數字，以及他們決定在哪里生產。因此，很難說。 　　你們不對此進行跟蹤嗎？ 　　現在還沒有。我們希望在將來能有數據文件顯示該產品的SKU（商品單元）在哪個國家或哪個地區制造。但是，目前還沒有這樣的文件。這聽起來簡單，但是一個超級中心有10多萬種SKU，我們沒有這種數據。 　　作為美國最大的食品零售商之一，我們商店里90％以上的食品是在美國種植或生產的。價值約400億美元。我們每年在建的超級中心的總面積為5000萬平方英尺，還不包括配送中心和社區商店。每年光是店鋪建設所創造的工作機會就有4萬到4萬5千個。每年為建造這些商店而購進的建材總值約為55億美元，包括地毯、瓷磚、照明、廁所設備、管道等等。還有，我們每年估計為IT業創造了2萬個工作。沃爾瑪的IT沒有外包。當然還有其它的貢獻。 　　我們的美容保健品、輪胎、潤滑油、CD和DVD、所有的清潔產品大都是在美國生產的。 　　我無法告訴你我們創造了多少工作或多少產值。但是我能告訴你，這一數字是巨大的，你只要去沃爾瑪商店看看它們賣的東西就知道了。我們是寵物食品及洗發水的最大供應者，而這些產品都產自美國。 　　我們在為美國人制造許多工作機會，最有力的事實是，我們有120萬雇員。因此，我們通過在美國制造工作機會而推動經濟，而不光是從中國購買商品。 　　我理解，我也尊重你剛才說的這番話。但是，我也想聽聽你對那些供貨商的回答……他們說正將工作機會移到海外。他們要么將生產設施移到海外，要么就無法競爭。他們無法生存下去，而且他們確實將矛頭指向你們。我指的你們是，包括塔吉特、科斯托克和沃爾瑪在內的團體，而沃爾瑪是這個團體的領袖。你對他們有何話說？ 　　嗯，我們又得回到最初我說過的話，我們認為我們有義務提供最低的商品價格。我們也認為，我們有義務公正對待我們的供貨商，告訴他們我們需要他們提供什么，我們接觸的顧客是哪些人，他們的需要是什么。 　　我們會以一種公正的方式向他們提供公開價格點。如果他們繼續在美國生產并提供這些產品，那最好了。如果不能，我認為這個問題超出沃爾瑪能控制的范圍。它與我們經濟有關。與我們創造的工作種類有關。與我們體制內部的成本種類有關。這些因素另我們不再具有競爭力。將這個問題單純歸咎于任何一個企業都是不公正的，不管這個企業是沃爾瑪，還是塔吉特或科斯托克。將這個問題單純歸咎于政府也是不公正的，這是一個很復雜的問題，有多方面的原因使得廠商難以在這里競爭。不是沃爾瑪現象…… 　　我想在這里提出的問題是…美國能就這么下去嗎？我想這是最大的問題。俄亥俄僅在過去三年就喪失了22.5萬個制造工作，這還僅僅是一個州，在我們的制造經濟中居于核心地位的一個州。許多丟失工作的人曾經長期從事制造工作，他們拿到的報酬是每小時12到17美元。然后是沃爾瑪來拯救他們，沃爾瑪的超級中心來了，取代了原來的一些工廠……這些人以前的工資是每小時15或16美元，而他們現在不得不尋找每小時8到10美元的工作。沃爾瑪給他們提供的工作甚至不是標準的全職工作，不是每周40小時，而是每周32小時或28小時，或者是兼職工作……我們在努力為那些靠工資度日的人們服務時，是否將使我們的中產階層空心化？我不是說，那些靠工資度日的人沒有權利獲得好交易，但是，從國家戰略的角度來看，如果我們這么下去，10年、15年之后，還會有多少人因為沒有銀行戶頭，而加入靠工資度日而不是用銀行帳戶支付的隊伍？作為一個國家，我們能夠以這種沃爾瑪方式繼續走下去嗎？ 　　嗯，你問到一個令人深思的、非常有說服力的問題。我認為，在某種意義上，我們都是為今天而活。我們無意促使這種情況發生。我們認為，20％的人口靠工資度日，這并非一件好事情。但是，事實情況如此，而我們也不能無視這些人的存在。 　　我必須指出的重要一點是，到我們商店購買生活必需品的人群中，也有賺很多錢的。我們的購物者不僅僅是低端客戶。 　　但是，僅為今天而活，這對美國的將來有何好處？ 　　嗯。我認為……我們處理這種情況的方式是很重要的。作為一家雇傭了這么多人的大企業，沃爾瑪認為，我們的國家的確有些問題需要解決，我想，也有其它的公司這么認為。 　　最近，我有幸代表公司參加了共和黨及民主黨的幾次集會。我對那些將這一復雜問題簡單化的政客最感到擔心，他們只會樹立一個敵人，然后將問題歸咎于這個敵人，有時候這個敵人是另一黨派，有時候這個敵人是中國，有時候這個敵人是中國的貨幣。我想，你提出的這個問題極為復雜，我們需要從國家的角度來解決它…… 　　我們國家需要解決的問題還有包括醫療在內的一些問題。我們認為，作為一個企業，我們有必要與政府合作拿出解決辦法。作為這個國家最大的雇主，沃爾瑪應承擔自己的義務。我們從來都嚴肅對待自己的義務，不會說：“這不是我的事。” 　　有人說，我們在一輛沒有剎車的巴士上。問題是，單一追求低成本及低價格可能最終會導致更大的代價，當然，沃爾瑪不是唯一這樣做的，但肯定難辭其咎？ 　　我想不出這個問題的答案。這么復雜的問題應該由獲得諾貝爾獎的經濟學家來解答，而不是沃爾瑪的一個普通管理人員。但是，我必須告訴你，作為一個商人，我無法想出一個理由來說明，一個在1970年僅在三個州有30家左右店鋪的企業，到2004年在50個州擁有超過3,500家店鋪和在10個國家擁有1,500家店鋪的企業，年收入從不到10億美元增長到2500億美元，會對世界經濟是一件壞事。許多供貨商都承認，我們很難對付，但我們很公正。他們也會說，他們在與我們打交道的過程中成長為更好的企業。 　　我給你講一件事。我們在美國售賣的一種奶酪的供貨商是一個叫做Cabot的企業。他們因為與我們的合作而變得更強大，我們使他們成為一個更好的企業，因此，他們很愿意去國會，告訴國會的佛蒙特州代表團說，沃爾瑪是一個好企業。佛蒙特是他們的家鄉，我們在那里遇到一些挑戰。我認為，這件事能部分回答你的問題，盡管它不是全部的答案。我不認為沃爾瑪有何潛在的罪惡，我也不知道你是否在暗示沃爾瑪的邪惡。 　　我并無此意。 　　嗯。也許是有某些潛在的壞處或擔心……但是，我們預計不會有這種結果，即使有，那我們也是無意的。我認為，我們對成本的單一追求并非一件壞事，它符合我們的社會及我們的經濟的需要…… 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（聯商網編譯）