“起步時，我并不清楚我們以后的規模會如何發展。但是，只要我們工作出色，并善待我們的顧客，我相信我們的發展是無可限量的。”——山姆·沃爾頓

眾所周知，零售業作為商家的必爭之地，其市場的激烈競爭必然致使零售業態的不斷革新。在這個劃時代的時刻，山姆·沃爾頓指出，零售商在制定其競爭戰略時，必須充分認識下列當代零售業態發展的趨勢：

（一）新的零售業態層出不窮

隨著世界經濟的不斷發展和現代科技日新月異，社會生產方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化。從而要求零售方式必須不斷創新，以適應時代的變化。新的零售業務，如制造商專賣店、超廉價購物中心、各類直銷中心、電話定購、網上服務系統等，正在威脅著現有的零售形式。

（二）零售生命周期縮短

如同產品一樣，各零售業態也有一個市場生命周期，即每一種零售方式都會在市場中經歷引進、成長、成熟、衰退直到退出的過程。在當代條件下，傳統零售業態，如綜合商店、百貨商店正在加速衰退，而新興業態的生命周期卻變得越來越短。于上世紀中葉問世的百貨商店，從出現到成熟大約經歷了80年時間；稍后出現的郵購商店，也經歷了50年時間。但倉儲商店于本世紀70年代出現后，只用了短短的10年就到了成熟期。

（三）零售技術日益重要

在零售業從各方面展開激烈競爭的同時，銷售技術作為競爭手段正變得日益重要。有實力的零售商正在使用計算機技術提高其市場預測水平，控制倉儲成本；應用電子技術向供貨商訂貨，在商店之間用電子技術傳遞信息，甚至在店內用電子技術向顧客售貨。它們采用電子檢測系統、現金電子轉賬裝置、店內閉路電視和更好的商品處理系統，對顧客提供更加完善的服務。

（四）各業態之間的競爭日趨激烈

隨著零售市場出現多業態并存局面，各業態之間的競爭越來越激烈，折扣商店、陳列式商店與百貨商店之間，店內零售與百貨商店之間都展開全面競爭。這些競爭使百貨商店經常采用廉價拍賣活動來對抗折扣店，而折扣店則采用改善裝修、增加新產品線和服務項目來回應百貨商店的競爭。結果使兩者甚至更多業態之間的界限越來越模糊。這種情況又進一步使零售競爭激烈化。

（五）經營向兩極化方向發展

零售業態之間的激勵競爭，迫使零售商向進一步規模化或專業化的方向發展。一端為零售巨人，以其資源優勢發展大型、超大型綜合商場；另一端則保持一定規模，側重于更加專業化的產品線經營，甚至某一產品項目經營。

（六）垂直營銷系統進一步發展

由大公司（制造商或中間商）控制或聯合組織的垂直渠道營銷系統，適應激烈競爭需要，進一步加強了管理與計劃的專業化程度，并進一步擴大管理營銷渠道。一些獨立的小型商店被排擠出來，越來越難以立足于零售市場。

（七）無店鋪銷售迅速成長

現在，電子時代為無店鋪、虛擬店鋪零售業展現了廣闊的前景，消費者正日益對通過電視、電腦和電話接受銷售服務產生興趣。

（八）零售界的全球化趨勢

擁有獨特規模和卓越品牌定位的零售商，尤其是西方成熟的零售商正積極向其他國家進軍，尋求新的增長機會。另一方面，經濟發達國家正在相互合作，從利用對方的銷售網絡推銷產品，交流互換電腦化經營管理新技術到共同采購、生產、開發產品以獲取規模經濟效益等，零售業國際化合作已成為一種新的發展趨勢。

正確的市場預測可以幫助企業加快發展的速度，山姆·沃爾頓對于零售業態的變革與發展趨勢的預測必將更有力地促進零售業的不斷發展與完善。他的理論必將會更有力地指導實際商業活動的開展，這一點是毋庸置疑的。

因此，沃爾瑪在發展歷程中，堅決地貫徹了專注于零售業的原則。早在沃爾瑪稍有成就的時候，就曾有過不少投資商建議其朝多元化方向發展，憑借自身有力的零售系統，逐步控制實業生產，以便降低經營風險。然而，這些建議均遭到了山姆·沃爾頓堅決的反對。

山姆·沃爾頓完全明白如何來壯大自己的事業，即使他的同行們認為這是不可能的。1975年，西爾斯公司（Sears）的CEO羅巴克，在西北大學凱洛格商學院的課堂上說，“美國的零售業是一個成熟的、零增長的行業，這也是我們為什么進行多種經營，轉向金融服務的原因。”但是與此同時，山姆·沃爾頓卻增開了很多新店，并且把他的資產收益率牢牢地保持在行業平均值以上。沃爾瑪很快便拉開了與西爾斯的差距。

其實，以沃爾瑪的企業實力，完全可以開展多元化的企業發展模式，建造一個無與倫比的集團企業，但是沃爾頓并沒有被沃爾瑪所取得的成績沖昏頭腦，而是繼續立足于零售業，在這個廣闊的市場中開拓新的商業陣地，這才是日后沃爾瑪成為世界第一的最主要原因。

（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）