當前，打進中國市場的大型超市品牌中，家樂福和沃爾瑪屬于較大的兩家。在家樂福、沃爾瑪大型超市的人員管理身上，我們不難發(fā)現(xiàn)有許多值得我們借鑒和學(xué)習(xí)的地方。
（一）以信任及掌握賦予每位員工全責(zé)的工作
（1）掌握：強調(diào)必須充分了解員工。
（2）信任：在很大程度上關(guān)注結(jié)果。
（3）全責(zé)：工作任務(wù)的完整性。
在這些外資超市中，職員有一種特別的責(zé)任感，那就是上司賦予其完成任務(wù)的職權(quán)和義務(wù)，包括員工錄用、升降職、工作安排、商品定價管理等等，給人一種達不到目標并非是環(huán)境和上司管理的原因，而是自己無能為力。
（二）必要時決策的制定僅限于兩個階層
為何限于兩個階層：強調(diào)效率。
必要時：當事物超過我們的職責(zé)時，必須與上級討論。
兩級決定：外資超市各崗位都有非常明確的職責(zé)，他們必須對自己職責(zé)范圍內(nèi)的一切事物負責(zé)，而一旦決策超出范圍，他無論如何也得請示上司，否則哪怕結(jié)果對了，也會受到嚴厲的批評，被認為蔑視上司，但在請示和解決問題時要求及時匯報，不得耽誤。
（三）借溝通激發(fā)創(chuàng)造力
創(chuàng)造力的意義在于：向顧客提供更好的服務(wù)。源動力來自于交換意見和良質(zhì)的溝通。良好的溝通在于我們能相互交流及融合外界意見。我們必須分享所有的想法，改善現(xiàn)狀。例如，家樂福在每天開店前15分鐘給全體員工召開簡單的早會。
（四）主動出擊，但須團結(jié)一致
例如，當?shù)觊L與全國性廠商談判好促銷條件，提高部門的營業(yè)額時，必須轉(zhuǎn)告其他店。主動出擊，不是為了自己的利益，他至少是為了一個部門或一個店的利益。家樂福有一條不成文的規(guī)定：另一家分店所要給的所有信息資料你都得如實提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否則就受到投訴。你的部門業(yè)績好了，就有義務(wù)向別家分店說明策略。
（五）可以接受錯誤，但此須絕對誠實
誠實：這是一個道德問題，也是尊重自己及職位的問題。超市不僅為員工提供工作的方向，同時也為員工提供了一個道德行為方向。誠實是不可商量的，欺騙是不可接受和原諒的。
家樂福和沃爾瑪非常重視這一點，哪怕你的欺騙行為并不造成太嚴重的后果，你必受到很嚴厲的處罰。如沃爾瑪就設(shè)有專門的稽查部門，負責(zé)對相關(guān)行為進行調(diào)查。
（六）掌握工作職責(zé)及績效，按照公司要求的考核表及業(yè)績做比較，否則準備離職
外資零售超市根據(jù)歷史和市場情況給每個部門訂下營業(yè)績效，如毛利率、毛利額和營業(yè)額等，要求各經(jīng)營部據(jù)此制定更為詳盡的每周、每月營業(yè)報告，和采取一些商品促銷活動等等。經(jīng)營部門每天都有明確的營業(yè)目標，不斷反思和進取，顯得工作節(jié)奏很快，而國內(nèi)一些零售超市卻沒有這些詳細的營業(yè)指標，沒有數(shù)據(jù)分析，或忽視很多商業(yè)情報的可利用性，錯失商機。
掌握工作的職責(zé)及績效，它是公司惟一生存的方法，否則超市就會結(jié)束營業(yè)，解雇員工。職責(zé)和績效是對人員的業(yè)績考核的實際準則。要希望在外商零售超市工作的人員，都必須遵守自己的職責(zé)和按照績效去開展工作。
家樂福和沃爾瑪在對人員的管理與使用上也存在著一些差異，那就是：
家樂福：高待遇，強硬的管理手段。
沃爾瑪：高待遇，溫和的管理手段。
并且沃爾瑪和家樂福都非常重視推行OJT，即在職培訓(xùn)，它們通常是采用小范圍的方式，每次培訓(xùn)都是一個、兩個。最多也就是十個、八個。在采用授課形式培訓(xùn)完后，就到現(xiàn)場進行現(xiàn)場操作演示。例如驗貨，現(xiàn)場講解商品分類，各類商品的品質(zhì)標準，怎樣驗貨，驗貨程序如何；商品陳列則講解不同的商品擺放的排面，如何陳列才能充分體現(xiàn)出商品的優(yōu)點及品質(zhì)，突出商品的量感及視覺效果等等。所有的培訓(xùn)項目都是逐個地進行。
因部門不一樣，實際操作也不一樣，所以沃爾瑪并不是專門設(shè)立一個培訓(xùn)人員負責(zé)所有的培訓(xùn)，而是根據(jù)部門的情況都設(shè)立不同的培訓(xùn)人員，如在生鮮部門就有蔬果科培訓(xùn)主管，魚科培訓(xùn)主管，熟食培訓(xùn)主管和面包科培訓(xùn)主管，懂得水果的人員并不一定能掌握殺魚的技巧。家樂福也是如此，在全國的范圍內(nèi)設(shè)的各科別的培訓(xùn)主管，負責(zé)全國的培訓(xùn)工作。
（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）
