美杰（The Meijers）是超級(jí)購(gòu)物中心的創(chuàng)始人，但這個(gè)家族企業(yè)更值得稱道的是他們始終追求的以顧客為中心、誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)、出色經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化。

美國(guó)密歇根州的大型汽車制造商們?nèi)绻麑?duì)美杰（Meijer）有所關(guān)注的話，也許已經(jīng)從這個(gè)緊湊但卻強(qiáng)大的鄰居身上學(xué)到了一兩樣生存法寶。比如說(shuō)，他們可能認(rèn)識(shí)到，時(shí)刻關(guān)注顧客是多么重要（當(dāng)然也要關(guān)心對(duì)手，只是應(yīng)該要以顧客為真正導(dǎo)向）。他們可能也認(rèn)識(shí)到，不要害怕改革——即使免不了要犯錯(cuò)——因?yàn)檫@樣可以取得更大、更長(zhǎng)期的效益。

的確，另一位矗立在阿肯色州本頓維爾的巨人——沃爾瑪已經(jīng)從美杰公司身上學(xué)到了許多，包括它所倡導(dǎo)的一站式購(gòu)物理念。當(dāng)然美杰公司也決不會(huì)小視這個(gè)最可怕的對(duì)手、同樣是運(yùn)營(yíng)超級(jí)購(gòu)物中心的沃爾瑪，特別是后者在美杰公司的后院經(jīng)營(yíng)了不少分店。

不過(guò)，對(duì)總部位于密歇根州大瀑布市的美杰(Meijer)而言，最重要的老師卻是當(dāng)?shù)氐念櫩�。這一點(diǎn)早在1934年Hendrik Meijer帶領(lǐng)家族加入食品雜貨業(yè)就是如此了，但是零售業(yè)變幻萬(wàn)千，美杰也不得不針對(duì)時(shí)事作出調(diào)整。

如果公司的6萬(wàn)3千名員工永遠(yuǎn)跟著Fred Meijer走，那么美杰的顧客看到的可能就不是現(xiàn)在橫跨五個(gè)中西部州份、由一個(gè)地區(qū)型商家領(lǐng)導(dǎo)、擁有176家經(jīng)典超級(jí)購(gòu)物中心的知名連鎖，而很可能是一個(gè)滿足當(dāng)?shù)厝诵枨蠛蜕鐓^(qū)的”My Meijer“小企業(yè)。

按大部分指標(biāo)來(lái)核算，這都不能算是一家小企業(yè)，但它仍然具備著小商家用于開(kāi)拓的企業(yè)精神——多虧了Meijers公司這邊的領(lǐng)導(dǎo)和愿景、管理層的創(chuàng)新、以及公司上下對(duì)決策的統(tǒng)一貫徹。雖然這是一個(gè)家族企業(yè)，但卻具有現(xiàn)代精神，主要發(fā)展中心是超級(jí)購(gòu)物中心，采用最新的技術(shù)手段支持，依然保持著傳統(tǒng)的誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)、節(jié)儉經(jīng)營(yíng)、深入了解顧客需求的法則。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)宗旨和法則，美杰從來(lái)不光是說(shuō)說(shuō)而已，而是從上至下以行動(dòng)來(lái)貫徹，卷起袖子賣力干活實(shí)現(xiàn)它。

“如果你有自己的企業(yè)，不管像我們這樣大小的，還是別的規(guī)模，樂(lè)趣在于能夠自己決策，包括正確的、錯(cuò)誤的，”裝袋工出身的現(xiàn)任美杰公司名譽(yù)主席Fred Meijer說(shuō)。“有時(shí)決策是對(duì)的，有時(shí)是錯(cuò)的，但不管怎么說(shuō)，都是你做出的，而不是為回應(yīng)華爾街公司總部發(fā)出的指令。”

這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷的區(qū)域市場(chǎng)，很多大型的上市公司都在這里開(kāi)設(shè)分店。一些觀察家認(rèn)為美杰公司作為私人企業(yè)是一個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)，但Fred Meijer卻另有看法。

“我覺(jué)得這是一份樂(lè)趣。”

這份樂(lè)趣始于1934年當(dāng)hendrik Meijer將他所在某棟樓所擁有的空間改成一家食雜店時(shí)。那時(shí)他還是一個(gè)理發(fā)師，卻率先向大家展示美杰了解取悅顧客的訣竅，此后Fred子承父業(yè)，學(xué)會(huì)了持續(xù)取悅顧客能夠帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值——甚至有時(shí)這意味著短期內(nèi)要賠不少錢。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，美杰公司可不打算一直賠下去——至少在Fred的兒子Hank和Doug手中，美杰是盈利的，并且營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)份額不斷增大。《福布斯》雜志認(rèn)為美杰公司是全美十大私人企業(yè)之一，2005年年?duì)I業(yè)額達(dá)到132億美元，比一年前提高了5.6%。《Progressive Grocer》雜志的姐妹公司TDLinx認(rèn)為美杰公司的食雜收入每年約為67億美元。據(jù)報(bào)道，該連鎖公司已經(jīng)確立了一個(gè)目標(biāo)，到2020年前開(kāi)設(shè)400家招牌超級(jí)購(gòu)物中心（出于私人考慮，美杰公司在此并未透露確切的銷售表現(xiàn)）。

美杰公司在中西部零售業(yè)能有如今的地位絕非不費(fèi)絲毫苦干、不用一分代價(jià)得來(lái)的。過(guò)去幾年，零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加大，美杰也曾對(duì)公司運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)評(píng)估，看是否達(dá)到了價(jià)格和利潤(rùn)目標(biāo)。2002年左右，美杰公司意識(shí)到，如果要在沃爾瑪、克羅格以及其它專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力下繼續(xù)保持在中西部市場(chǎng)的重要地位，必須做出調(diào)整。于是，它開(kāi)始在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展艱難的自上而下的改革，控制運(yùn)營(yíng)成本、修正銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈。

正當(dāng)公司開(kāi)始從這些努力中見(jiàn)到成效時(shí)（按可持續(xù)SG&A控制），美杰也必須更加警惕的保護(hù)公司以消費(fèi)者為中心的名聲，維護(hù)企業(yè)在低價(jià)質(zhì)優(yōu)方面的領(lǐng)先形象——這是一個(gè)尋找平衡的工作，必須不斷完善。

對(duì)美杰來(lái)說(shuō)，他們所看重的一向都是低價(jià)、簡(jiǎn)單、有意義的購(gòu)物體驗(yàn)。通過(guò)超級(jí)購(gòu)物中心模式提供一站式購(gòu)物，這是美杰一直以來(lái)所堅(jiān)持的，但市場(chǎng)變化太快，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，美杰不得不找尋新辦法，如通過(guò)本土化和差異化，再加上科技手段，根據(jù)顧客需求，不斷打造完善超級(jí)購(gòu)物中心模式。

顯然，它是不能放松防衛(wèi)的：同樣是做超級(jí)購(gòu)物中心，勁敵沃爾瑪已經(jīng)開(kāi)下賭注，前不久宣布明年夏天在底特律市場(chǎng)開(kāi)設(shè)五家門店，另外三家有望在2008年到位。

今年，美杰公司重申他們對(duì)低價(jià)的投入和執(zhí)著，這一寶貴的精神遺產(chǎn)顯然很多顧客都沒(méi)有看到。目前，他們所推行的“降價(jià)”（Price Drop）方案就是一個(gè)全面的宣告計(jì)劃。同時(shí)，他們還嘗試向顧客發(fā)送短信，傳遞即時(shí)優(yōu)惠；嘗試無(wú)線識(shí)別（RFID）追蹤顧客流量，然后相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)。

和食雜業(yè)為數(shù)不多的私人企業(yè)一樣，美杰作為一個(gè)知名的區(qū)域性連鎖，發(fā)現(xiàn)自己日益受到財(cái)大氣粗的全國(guó)性大商家的包圍，無(wú)論是在食雜用品還是日用百貨領(lǐng)域。為了反擊，它必須提高自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造低價(jià)形象。美杰的秘訣在于不做跟風(fēng)銷售。確實(shí)，美杰似乎沒(méi)有任何讓步的跡象。

心臟地帶的艱難時(shí)光

美杰的主戰(zhàn)場(chǎng)就在中西部的五大湖、密歇根、俄亥俄、印第安那和伊里諾斯、以及東南的肯塔基。它的后院和家鄉(xiāng)則在汽車業(yè)的國(guó)度。

“如果說(shuō)這些市場(chǎng)具有什么共同點(diǎn)的話，那應(yīng)該是它們都是美國(guó)的心臟地帶，也是美國(guó)制造業(yè)的心臟地帶，從經(jīng)濟(jì)和人口角度來(lái)看對(duì)我們具有重要意義，”同樣身為主席和執(zhí)行總裁的Hank Meijer說(shuō)。“要是犯?jìng)�(gè)錯(cuò)誤，不會(huì)得到任何好處，五年內(nèi)似乎已經(jīng)發(fā)展到頂，我們所處的市場(chǎng)增長(zhǎng)非常緩慢。”

與全美平均水平相比，美杰公司的版圖朝較老的、藍(lán)領(lǐng)制造業(yè)傾斜。另一方面，該地區(qū)的確和廣泛的趨勢(shì)一樣，朝著民族多樣性發(fā)展。美杰的零售存在已經(jīng)向?qū)拸V的微行市場(chǎng)擴(kuò)展，從嚴(yán)格意義上的農(nóng)村到非常現(xiàn)代的城市。

“從許多方面來(lái)看，這是美國(guó)的零售交叉口，”Hank說(shuō)。“因此，我們可能遇到各個(gè)方向來(lái)的各種事情。”

Hank和Doug Meijer既是兄弟，又都是公司主席，他們自小在這行業(yè)長(zhǎng)大，非常了解在超級(jí)購(gòu)物中心市場(chǎng)開(kāi)拓的喜悅和壓力。他尊重食品和日用百貨業(yè)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“沃爾瑪從我們記事起就是一個(gè)關(guān)鍵因素了，”Doug說(shuō)。“我記得我們的父親對(duì)沃爾瑪?shù)挠绊懻f(shuō)個(gè)沒(méi)完，壓力很大。” 從沃爾瑪開(kāi)始侵入美杰的地盤開(kāi)始，兩者之間的白熱化競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)五年了。

如今，Hank說(shuō)，“從市場(chǎng)份額來(lái)看，沃爾瑪當(dāng)然是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�？肆_格其次�，F(xiàn)在無(wú)論你在哪里經(jīng)營(yíng)，他們都是兩大主要力量。”

“當(dāng)你身處我們這個(gè)行業(yè)，就知道對(duì)我們來(lái)說(shuō)區(qū)別在哪里，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加廣泛，”Hank說(shuō)。“當(dāng)然，塔吉特也是對(duì)手，特別是在日用百貨領(lǐng)域，我們要進(jìn)入芝加哥市場(chǎng)的話，（Supervalu）的Jewel就是食品領(lǐng)域里的重要對(duì)手。超市領(lǐng)域里的對(duì)手更加區(qū)域化，除了Whole Foods和Trader Joe’s這樣的。日用百貨全國(guó)化，但更加有特定市場(chǎng)，所以你會(huì)有很多對(duì)手，像是Home Depot, Lowe’s, Best buy; Bed, Bath and Beyond; Costco，當(dāng)然還有Sam’s。”

就是這樣一股多種力量混合而成的競(jìng)爭(zhēng)威脅使美杰不敢停下腳步，即使是在保持領(lǐng)先的情況下，也要迫使自己時(shí)刻關(guān)注顧客。

“競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)重要因素，”Hank承認(rèn)，“但第一考慮的應(yīng)該是誰(shuí)才是我們的客戶。這并不是說(shuō)，我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)一點(diǎn)都不感興趣，而是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候我們的顧客同時(shí)也是其他人的顧客。我們經(jīng)常展開(kāi)內(nèi)部討論，如何回應(yīng)周圍的競(jìng)爭(zhēng)力量。
 

“因此，比方說(shuō)，當(dāng)你最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宣布推出自有品牌藥品，有時(shí)像膝跳反射一樣你的下意識(shí)反應(yīng)就是模仿，但有時(shí)候最好的動(dòng)作卻是退后一步說(shuō)，等等看，我們不要只修改他們的方案，要判斷一下對(duì)我們來(lái)說(shuō)哪種才是最好的，什么才能向顧客傳達(dá)出最強(qiáng)烈的信號(hào)。”這就是美杰所做的，精心推出了自己的抗生素自有品牌，“而不是照搬對(duì)手的方案”，Hank說(shuō)。

這種走自主創(chuàng)新之路的選擇使美杰公司與典型的照搬他人經(jīng)驗(yàn)、與對(duì)手亦步亦趨的做法區(qū)別開(kāi)來(lái)。不過(guò)，這并不意味著任何時(shí)候都不會(huì)加入紛爭(zhēng)。“有時(shí)我們的反應(yīng)就是經(jīng)典的價(jià)格戰(zhàn)，我們會(huì)在香蕉價(jià)格上爭(zhēng)個(gè)你死我活，但有時(shí)我們會(huì)考慮‘我們不想讓他們成為某個(gè)品類的知名領(lǐng)先商家，但除了拷貝別人的模式，還有什么方法能夠與顧客直接溝通呢？’”

和Fred的看法一樣，美杰的對(duì)手們“都是非常優(yōu)秀、非常頑強(qiáng)的，我們必須變得更加優(yōu)秀、更加頑強(qiáng)。保持自己立于不敗之地的一個(gè)辦法就是永遠(yuǎn)不要低估任何對(duì)手。”他說(shuō)。然而，有時(shí)最聰明的選擇可能就是忽略對(duì)手，“因?yàn)槲覀兦宄约阂呀?jīng)建立了足夠強(qiáng)大的名聲，對(duì)手的每一步動(dòng)作，我們并不需要一一回應(yīng)。”這種自信來(lái)源于他們作為一個(gè)精明的經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)知——也來(lái)源于對(duì)顧客真正需要的東西有著深入了解。

“根據(jù)你所處的位置，答案是不同，”Hank說(shuō)。“如果你是在一個(gè)小鎮(zhèn)市場(chǎng)——這樣的市場(chǎng)我們有幾個(gè)——那里基本只有兩家店子，一家美杰和一家沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心，你是否回應(yīng)對(duì)手是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。但在一個(gè)大都市，競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)復(fù)雜得多，我們必須真正了解不同人口群體的細(xì)微差別，而不是光考慮如何戰(zhàn)勝另一個(gè)超級(jí)購(gòu)物中心。”

毫無(wú)疑問(wèn)，美杰的最強(qiáng)優(yōu)勢(shì)在于親密的顧客關(guān)系，以低價(jià)和質(zhì)優(yōu)贏得的良好聲譽(yù)，以及作為私企的靈活經(jīng)營(yíng)。這三大因素滲透到了公司的每一個(gè)環(huán)節(jié)上。

和Fred早前說(shuō)過(guò)的一樣，“我們認(rèn)為公司傳統(tǒng)非常好，只要傳統(tǒng)中包含創(chuàng)新這一項(xiàng)。”

而對(duì)于美杰這樣一個(gè)零售企業(yè)來(lái)講，安排一位非零售業(yè)出身人士擔(dān)任總裁這件事可能也會(huì)被視為創(chuàng)新之舉。2006年初，Mark Murray走馬上任。他曾經(jīng)是密歇根州財(cái)務(wù)員，還曾是Grand Valley State University大學(xué)校長(zhǎng)。但就是這樣一個(gè)人卻對(duì)美杰連鎖做出了重要貢獻(xiàn)，制定多個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略凸顯價(jià)格形象、改變門店組成、在營(yíng)銷和供應(yīng)商關(guān)系上推動(dòng)革新發(fā)展。

Murray說(shuō)，美杰家族的使命使他們對(duì)消費(fèi)者風(fēng)向感知保持特別靈敏。最近，這一點(diǎn)更是靈敏，因?yàn)槊澜芤庾R(shí)到他們對(duì)顧客的感知朝著錯(cuò)誤的方向發(fā)展。

“大約一年前我們?cè)谝环輰?duì)消費(fèi)者的定期分析中發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)我們美杰公司的感知與我們所以為的低價(jià)形象并不相符，”Murray說(shuō)。的確，他們發(fā)現(xiàn)，在某些市場(chǎng)美杰公司的產(chǎn)品定價(jià)比起主要對(duì)手來(lái)低了15到20個(gè)百分點(diǎn)，但卻得不到消費(fèi)者信譽(yù)。“我們自己知道，美杰遠(yuǎn)比顧客以為的更有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。”

很快，公司采取了富有侵略性的獎(jiǎng)價(jià)舉措。今年七月份，推出了Price Drop方案，對(duì)大約5千種產(chǎn)品實(shí)施降價(jià)，而且每周還有新的產(chǎn)品加入到這個(gè)行列。Price Drop方案推廣到門店每個(gè)角落，以醒目的蘭色貨架標(biāo)簽、招貼、地面示意圖、貨廊標(biāo)志、圖標(biāo)、以及戶外展板等形式提醒顧客，這些都有一個(gè)目的——強(qiáng)化公司的價(jià)格形象，現(xiàn)在這個(gè)方案還在如火如荼的開(kāi)展。

美杰公司將繼續(xù)Price Drop方案，保持它所蘊(yùn)涵、傳遞的信息量。“現(xiàn)在顧客正在意識(shí)到它，也看到我們是怎么堅(jiān)持這一方案的，”Murray說(shuō)。“在這樣一個(gè)零售環(huán)境中，大家發(fā)起活動(dòng)的時(shí)間都相對(duì)短期，但我們的訊息卻比較持久，而且還將繼續(xù)下去，這是保有與顧客群體溝通的方法。”