在今年《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中，德國零售商阿爾布萊希特兄弟以230億美元和181億美元資產分列第3名和第14名，并蟬聯為歐洲首富。那么他們是如何苦心經營，由不見經傳的食品店主演變為海內外赫赫有名的零售業巨商的呢？
歷經磨難
上世紀20年代初，卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生之路。一家人的生活剛有起色，但二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，兄弟倆相繼被征入伍，一直到1945 年才從戰俘營返回故鄉。
當時國內市場百業凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久后母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據，對于這家小食品店他們根本沒有能力進行修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，慘淡經營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。
峰回路轉
一個偶然機會成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。一天，當他們路過當地一家商店時，發現進出購物的人絡繹不絕。出于好奇，他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的 3 ％免費領取等值商品。原來人們是沖著年底贈物而來的，兄弟倆由此得到了啟發。但他們并沒有盲目模仿，而是進行了深入思考：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說，如果商家無力兌現，優惠券無異于空頭支票。經過深思熟慮，他們決定推出更為穩妥的即時讓利對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價 3 ％，并承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，商店還將提供獎勵。從此，兄弟倆的小店人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的創業取得了成功。
20世紀60年代全球零售業進行了新的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售業的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年，他們在多特蒙德開辦了第一家取名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它分別取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此后，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層對此情有獨鐘，甚至連一部分中產階層也大加青睞。據統計，目前德國 75 ％的居民經常在阿爾迪采購。
誠實守信
恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關系上。
首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其余即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨后，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。
其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題即對廠商提出警告。質量出現問題比較嚴重的，阿爾迪則解除收購合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，外觀稍差一些的商品阿爾迪從來都不擺放到貨架上，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天關門后均作為垃圾倒掉。至于顧客對所購的商品不滿意，不用做出任何解釋，阿爾迪均予以退貨。
再者是信守諾言，以誠取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，阿爾迪不等新貨上架，就馬上更換原有商品標價，寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利于消費者的承諾。
對于大多依賴阿爾迪而生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯“苛刻”外，阿爾迪沒有任何額外的要求和追加協議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商的關系是建立在相互信任基礎之上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。
以簡馭繁
阿爾迪創立以來，始終堅持簡單化的經營原則。二次大戰之后的一個時期，德國國內的商店普遍供應短缺。經濟復蘇后，當其他零售商紛紛擴大花色品種以迎合市場需求時，阿爾迪并沒有隨波逐流。因為多年來品種匱乏并未影響阿爾迪賺錢，況且擴大品種則意味著要面對日益增多的廠商，管理復雜程度的加大是不言而喻的。為此，阿爾迪的對策是從調整品種結構入手，精選出最暢銷的商品，并力求以業內最低的價格出售。迄今為止，阿爾迪銷售的商品品種僅為700余種，然而其單品的年均采購額卻超過了 4000 萬歐元。阿爾迪由此獲得了十分低廉的進貨價，進而使零售價格極具競爭力，彌補了品種單一的缺陷。
由于奉行簡化品種模式成效顯著，阿爾迪進而推行了管理的分權化。兄弟倆認為，集中管理只能產生沒完沒了的聯絡、連篇累牘的數據、應接不暇的請示，只會滋長獨裁管理的傾向。為此，他們將企業劃分為阿爾迪北部和南部集團，并將全國劃分為 66 個經營地區，每個地區下轄 60 余家商店。阿爾迪賦予地區經理進貨、配送、財務、人事等直接管理權，并推行員工自我負責制。這種簡單管理的策略既調動了基層經營單位和個人的積極性，又減輕了集團決策層的管理難度，分散了集權經營所帶來的風險。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡，放棄煩瑣多余的東西：企業不設監控部門，取消年度計劃，不聘咨詢顧問，不做公關工作，不要ISO9000認證，不搞差別定價和復雜的核算與統計，沒有顧客意見征詢，不掛廣告招貼，等等。
節儉務實
除了取舍得當，阿爾迪的簡單化原則還包括簡樸節制。卡爾兄弟崇尚節儉是遠近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時代。據說在當時生意十分火爆的情況下，他們仍寧可讓店員每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。不管怎樣，這種人生理念保持了下來，并成為其特有的企業文化的組成部分。
時至今日，盡管早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節儉，具有高度成本意識：公司總部僅有兩幢裝修簡單的五層辦公樓房，沒有豪華汽車；辦公紙張常常是用完了正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠看像倉庫；賣場面積十分緊湊，僅為500-800 平方米；商品大多為打開紙箱就地陳列銷售，以節省空間和理貨時間；商品不貼價簽，商店大多不使用條碼掃描機，仍使用老式收款機；平均每家商店僅雇用 3人，員工往往身兼數職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發布商品信息。這些措施為阿爾迪實施以廉制勝戰略奠定了基礎。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業上的成功還在于他們的深謀遠慮。在發展自己零售網絡的同時，他們十分關注業界動態，揣摩對手的強項和弱點，以便及時調整自己的市場策略。
從折扣零售來看，他們采取了全球采購、大批訂貨、買斷和控制廠家貨源、與廠家建立產銷聯盟、委托廠家代工、自產自銷等策略，砍掉了過多的中間環節，推出最具價格競爭力的商品，對業內同行造成了相當大的壓力。
從相關業態來看，他們很早就觀察到位于市郊的倉儲商店，其價位較低，但交通不便，有的還要收取會費，并要求批量采購。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市，不僅把家庭日用品比重提高到 20 ％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購。隨著實力的增長，阿爾迪的擴張范圍已超出居民社區，其分店常常與大型賣場比肩而立，不斷分流對手的客源。
同時，他們還瞄準時機，主動跨業競爭，先是針對百貨業，每周推出15-20種百貨服裝商品進行促銷。近年來又針對專營店陸續推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機等，并在德國首開食品超市銷售電腦之先河。很難想象，在短短10年間，阿爾迪已悄無聲息地成為德國第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營商。
由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對企業情況諱莫如深，又對媒體的評論和猜測漠然處之，以至多年來沒有多少人真正了解他們，對阿爾迪更是霧里看花，沒人知道阿爾迪究竟賺了多少錢。
好在前不久德國官方出臺了一項企業公開義務的規定，人們才可以根據媒體的報道，或多或少了解一些阿爾迪的情況：目前阿爾迪在全球已擁有 6800 多家分店，其中國內分店為4000家，其余的分布在美國、英國、法國、荷蘭、比利時、盧森堡、丹麥、愛爾蘭、奧地利、西班牙和澳大利亞等11個國家。2003年阿爾迪實現銷售額370 億歐元，利潤超過 11億歐元。據此，阿爾迪的企業價值被權威機構評估為400億歐元，相當于戴姆勒-克萊斯勒公司的市值。人們由此方識“貧民店”的廬山真面目!
(中國服裝)
