由于超市面臨的競爭和來自其它方面的壓力越來越大，成功的商家認識到，區別性（differentiation）和優秀的員工非常重要。 作者：Bob Gatty 　　當前全美經濟脆弱，消費者口味不斷變化，他們不僅要求低價，還要求商品質量和服務水平都保持較高的水平，這使全國的各家超市運營商感到越來越困難。而且2004年，這種局面很可能不會有所改變。 　　折扣零售商迅速發展，來自他們的競爭仍在繼續，而且似乎沒有終點，同時，來自各種其它零售模式的壓力也在增加，如加油站零售店、一元店、五金店，價格不是顧客考慮重點的流行時尚服飾店等等。 　　因此，超市運營商們努力尋找使自家門店區別于遠近其它商家的方法。密切接近顧客是種必須；盡可能提供最好的商品質量是必要；擁有關心門店運營的優秀員工至關重要。另外，知名低價運營商的存在和發展使削減運營成本成為一種需要。 　　聰明的利用技術是件重要工具，避開代價昂貴的政府規章法令非常關鍵。自有品牌會是一個好幫手。另外，是的，不同市場之間，各個州之間存在差別，而且一般情況下差別還相當巨大。但說到底，你的公司必須要與對手區別開來。對成功的商家來說，每天負責門店運營的員工也很重要。 　　《Advantage》雜志采訪了六位行業知名決策者，他們都是國際貨幣基金組織董事會成員。雖然未來困難艱巨，他們都堅信自己的公司會興旺發達。這些決策者都認識到，吸引并留住一流的員工非常關鍵。 　　“我們大家都面臨一個困難，那就是如何繼續吸引并留住好的員工，” 弗吉尼亞州K-VA-T Food Stores, Inc.公司首席執行官Steve Smith說。“而這將是體現公司區別性的地方。” 　　合適的員工將會使門店經營大有不同，他說，即使這些商家被低價運營商和其它零售模式的競爭所包圍，從出售食品的加油站到一元店，乃至超級購物中心。 經濟怎么了？ 　　“消費者仍然非常多變，他們關心價格，但同時也需要價值，”Smith說。“他們希望聰明的花每一分錢。”K-VA-T在肯塔基、弗吉尼亞和田納西州經營85家超市，其營業額只略高于10億美元。 　　雖然政府和華爾街都在報告經濟不斷恢復，但全國各地的消費者仍謹慎的消費。 　　“大部分投入市場的錢都來自削減的稅金以及消費者為房屋再籌資金，”在洛杉磯地區經營著20家城區超市的K.V. Mart公司主席及首席執行官Darioush Khaledi說。“隨著這兩個資金來源逐漸枯竭，2004年的經濟似乎開始進入緩慢恢復期。在零售雜貨領域，消費者仍然謹慎開支。他們依舊希望用錢買到最高的價值，我不認為零售雜貨業會出現許多大的消費行為。” 　　“我覺得很難預測2004年的經濟形勢，”Wakefern Food Corporation副主席Joe Colalillo說。“看看那些主要經濟指標，聽聽新聞，讀讀商業雜志，似乎各方面都顯示經濟在恢復。”但Colalillo警告說，“世界大事能夠在一瞬間發生翻天覆地的變化。阿富汗、伊拉克、以色列以及恐怖主義的戰爭的確影響了經濟環境，也影響了消費者。” 　　Calalillo說，“由于當前的經濟狀況”，作為全美最大的零售商所有公司（retailer-owned cooperative）， Wakefern在顧客首選商家（shoppers’ priorities）方面沒有什么變化，該公司在7個州經營200多家ShopRite連鎖超市。 　　然而，解雇（layoff）繼續影響全國的其它地區。“和大部分州一樣，得克薩斯已經受到沖擊，”達拉斯的Minyard Food Stores主席及首席執行官之一的Liz Minyard說。美國航空公司的員工已經失業，好幾家電信公司也在裁員，她說。“我們感覺消費者更在乎價格了。要把顧客拉到店里，你要試著多下功夫才行。如果你有一個家庭，但卻沒錢，日子是難過。” 　　在中西部地區，總部位于愛荷華州西得梅因市的Hy-Vee超市董事會主席Ron Pearson帶來的卻是樂觀的前景。“從2003年夏季我們就看到經濟形勢不斷好轉，”Pearson說。“消費者信心更足。他們看到，自己和鄰居逐漸擺脫失業。他們的退稅支票回來了，較低的稅級（lower tax brackets）也已經繳付了。” 　　實際上，在中西地區七個州擁有216間零售店，營業額超過42億美元的Pearson說，Hy-Ve的同店銷售額已經從150個基點（basis points）增至200個。“我們覺得這是行業形勢恢復的樂觀跡象，因為競爭并沒有停止。” 基點是用來測量票據間收益差值的數值，等于0.01%。 人的因素 　　Pearson領導的是一家員工集體所有公司（employee-owned company），一向是最受員工歡迎的工作地方。“我們有一大批優秀年輕員工等待機會獲得提升，這很幸運，同時也讓人嫉妒，”他說。“員工有做每一個決定所需的自主權。對所有員工，特別是年輕員工來說，決策（decision-making）很重要，而獲得獎勵則更重要。” 　　Pearson說，Hy-Vee設有獎勵系統，員工可以共享利潤并有機會擁有股份。“這是一個極大的刺激，不斷吸引著人們。” 　　過去5年中，他們的門店周圍新起了大約85家購物中心，今年還將有16家出現，另外還有4家新的鄰里商店，他說。此外，近三年來還有20多家沃爾格林連鎖藥店（Walgreens）開張。 　　“我們的戰略從未改變，”他說。“那就是建造新的、21世紀的商店，隨時更新升級，并由富于企業家精神（entrepreneurial）和自主權的員工經營。我們已經證明了自己有競爭力。” 　　Lund Food Holdings, Inc.公司運作的是Lunds and Byerly’s超市，這是一個在明尼蘇達州的、迎合高消費階層的雜貨連鎖，擅長經營風味美食及優質食品。“很幸運，我們公司已經建立了一個積極的品牌感知（brand perception），這不但吸引員工為我們工作，還吸引顧客前來消費，”公司總裁兼首席執行官Tres Lund解釋說。“確保你的員工們理解他們如何才能把你的品牌傳達給顧客是培訓中一個更為關鍵的因素。” 　　這種理解以及顧客服務是使一個超市區別于競爭對手的關鍵因素。“我們公司的一大競爭挑戰將是持續確定我們的區別性，”Lund說。“昨天顯示我們區別性的東西明天不一定管用。我們要提高商品服務每一方面的標準，并改善購物經歷。” 　　顯然，要使這一切出現，必須有效的培訓員工。許多情況下，這根本不會出現。 　　“如果你的培訓不正確，員工們會感到尷尬、困惑，他們只有走人，”K-VA-T的Smith說。“培訓和教育有助于降低員工流動率。” 　　他的公司推出了一種新的、基于電腦的“捷徑”學習系統（“fast track” learning system）。門店里設有自助亭（self-service kiosks），供有望成為員工的人們在線申請。“培訓是一個貫穿你的職業生涯的過程，”他說。 　　此舉的目的是提供所有員工在有效的與顧客溝通時需要的培訓，無論是回答有關單件商品的問題，還是幫助顧客合理安排購物。“這回到了員工身上，”Smith說。“我們的工作就是超過其他商家，確保我們聘用到合適的員工，讓我們這兒成為一個有意思的工作地方。” 　　即使如此，許多時候在吸引并留住優秀員工的重要性與公司對這件任務的優先程度之間存在一種分離。 　　K.V. Mart的Khaledi指出，“對人力資源的投資是件困難的事。零售并不是一件多么迷人的職業，因此，我們要不斷努力，把我們行業提升到可行的職業道路的高度上來。”K.V. Mart竭力營造一種家庭氛圍，這使大約有20%的員工為公司效力10年以上，Khaledi說。“這種一致程度（level of consistency）給我們的顧客營造了一種舒適度（a comfort level）。當昔日的小工成為門店經理時，會極大的激勵那些想要升職的員工。” 　　Wakefern公司Colalillo也同意，需要做更多事情以吸引員工加入行業。“盡管我們總是聽說，零售超市業作為職業形象不怎么好，但我們的確沒有采取行動來改變這一點。那些深深明白零售員工是創造業績的關鍵的公司，如威格曼（Wegmans）和全食公司（Whole Foods），比那些沒有認識到這個事實的商家擁有競爭優勢。” 他說，提供優秀的店員（in-store excellence）是應對大型折扣零售商的最有效辦法。 應對競爭 　　對Colalillo而言，威格曼（Wegmans Food Markets, Inc.）和擁有145家連鎖店的全食（Whole Foods）是兩家他需要認真應對的公司，因為這兩家是他領導的Wakefern公司的競爭對手。沃爾瑪、塔吉特（Target）和一元店走低價策略，而紐約州羅切斯特的威格曼以及以天然和有機食品出名的全食公司是以“質量”取勝。 　　“他們都進入了我們的市場，給消費者提供同樣的商品和服務，”Colalillo說。“威格曼和全食經營優質易腐和預制食品，以及天然有機食品。這些新對手之間的差異迫使我們仔細審視自己的零售機構和運營成本。” 要在混亂的競爭環境下取勝，商家必須反應靈敏，并愿意改變。 　　　　“沃爾瑪給我們形成了價格壓力，威格曼使我們努力經營易腐食品，這是我們店內最耗人工的領域，”Colalillo解釋。“我們打算繼續靠顧客服務和易腐食品部門來區別自身。我們還增添了一些在他們商店里有售的商品。” 　　例如，ShopRite超市將在店內開辟一元區和大型天然有機食品版塊，既經營易腐食品，也出售非易腐食品。 　　“我們還在檢查公司的總成本結構，以杜絕浪費，或者在可能的地方做得更有效，”Colalillo說。 　　“對我們而言，關注顧客是應對競爭的重要措施，”Liz Minyard說。“這是指我們的服務，我們的員工。我們非常強調農產品、肉類和禽類的新鮮和整潔。”另外，和許多獨立零售商和區域性連鎖一樣，Minyards還非常貼近社區。 　　Liz Minyard最喜愛組織的一項活動名為“教師很了不起”（Teachers Are Terrific），在這項活動中顧客們可以推薦自己最喜愛的老師。在活動舉行的32周里，周冠軍可以為自己和教師所在的學校分別贏得1000美元的獎金，另外他們還資助這個班級舉行一次披薩晚會。年度最佳教師則會贏得一輛SUV汽車。過去12年中，Minyards已經為達拉斯地區的教師和學校支付了85萬6千多美元的獎金。 　　自有品牌也是一個有效反擊價格競爭的工具。“公司自有品牌起著重要作用，”K-VA-T公司的Steve Smith說。“我們有一項三重方案——我們的自有品牌、一個獎勵方案，然后是Value Time（評估時間）。大約有450種商品參與了該方案，從蔬菜到清潔用品。 　　Pearson說Hy-Vee經營的自有品牌分兩種，一種是一流產品（first-line private label），另一種是無牌產品（generic private label）。“這給我們帶來不少好處，”他說。 　　Lund強調說，商家經常質疑自己的方法和戰略很重要。“對超市運營商來說，對運營的各個方面都問問‘為什么？’很重要。他們是不是用最有效的方法運送商品和提供服務？或者要做到這一點他們是否需要進行改組或重整？關鍵是多問些問題，看看自己的經營方法是否有意義，”他說。 　　對Khaledi和他所在的K.V. Mart來說，與低價商家競爭意味著注重商品和服務，他說。“所謂注重商品包括的含義有，經營特定于我們顧客文化的商品（那些大型折扣零售商不愿意經營的商品），另外商品的質量和易腐商品種類要比大型折扣商更好。服務方面包括為顧客們訂購那些你可能沒有的商品，提供一些附加扶物如出售郵政匯票和郵票。在我們生活的這個‘時間就是金錢’的社會里，我們必須使顧客的購物經歷盡可能的富有效率。” 　　同時，Kahledi說他的門店都位于市中心，那兒的人口不會再擴大。盡管如此，各渠道的商家仍在不斷增添新的門店。“因此，我們把門店進行了更新，確保我們總是了解顧客們需要什么，確保員工們樂于提供一流的顧客服務。我們不斷從運營系統內節約成本，這樣就能給顧客帶來更大的實惠。” 　　在新的一年里，預計這些困難和挑戰仍將存在，還可能會加劇。成功的超市運營商會留心顧客告訴他們什么，并盡可能發展并保留那些能夠提供最重要的顧客聯系的員工。 　　“通過我們的商品、員工的知識和整體購物經歷，我們與顧客建立了人際關系，”Lund說。 利用技術 　　受訪的決策者們說，他們公司依靠技術來幫助提高效率，優化零售機構，包括定價，甚至還有顧客關系。下面簡要總結了他們的看法： 　　Pearson——所有的技術都根據投資回報和它對員工需求的解決情況來評估的。比起10年前，Hy-Vee的會計員工更少，配送員工也比5年前有所減少。在貨運、物流中心和分揀系統增加技術使公司的效率大大提高。門店里自從運行了自動訂單系統后，儲存的貨物數量就下降了，Hy-Vee正在努力與生產商直接聯系。“我們認為，UCCnet的穩定性將增加未來價值，但這還有待證明。生產商必須更快速的工作。我們愿意使用技術。我們覺得以掃描為基礎的商業買賣將成為超市業的一大部分。再加上電子產品編碼。我覺得通過使用技術，未來五年我們的運作效率將有一個大幅提升。” 　　Smith——供應鏈效率給K-VA-T提供了一個區別自身的大好機會。為了更好的了解顧客，他們想要買什么，品類如何變化，甚至如何給商品合適的定價，我們公司已經投資創建一個數據倉庫系統。我們還研制了記分卡，這樣就能把公司平均水與其他商家進行對比。“然后，我們再與生產商合作做出回應。”卡片營銷方案（card marketing program）是其中的一個重要組成部分。 Khaledi——有兩個領域能夠極大的改善運營機構，其一是以掃描為基礎的商業買賣，它能加快后臺接收，另一個是協同規劃、預測和補貨（CPFR，collaborative planning, forecasting and replenishment），它可以幫助零售商及時訂購所需要的商品。許多小型零售商無力投資使用這些技術。很多情況下，顧客服務和商品種類（product selection）仍然是最有效的競爭方法。許多小型零售公司也承擔不起投資復雜的技術解決方案。 　　Lund——光有技術并不能創造效率。還需要通過培訓和演示由那些熱愛并致力于此的員工把技術的利益帶給顧客。一般而言，技術沒有與商業戰略結合起來。以往，商家關注的是立即見到利潤和短期收益。 　　Colalillo——改善技術和提高供應鏈效率有助于節約成本，使公司有更強的競爭力。能夠改善運營的兩個領域是數據庫管理和無線電頻率標識（RFID，radio frequency identification tags）。基于卡片的營銷和電腦訂購是與公司的總體商業戰略相結合的。 特定市場（niche market） 　　受訪者被要求談談他們認為特別重要的特定市場或人口群體，對這些群體，哪些公司的營銷做得比較成功。 　　Minyard——“公司設立了一個圍繞西班牙人的獨立門店分區。該銷售分區有20家門店，專門為西班牙社區服務。店內從墨西哥和其它中南美洲國家采購一些特色產品。這是我們公司業務的一個非常重要的部分。” 　　Colalillo——“今天被我們稱作‘特定市場’的群體在不遠的將來就不是這么叫了。全食公司和一元店提供的商品和服務目前在大部分超市都沒有，但他們的顧客群體到常規超市去就是沒辦法滿足需求。這對我們來說是一個巨大的商機。“ 　　Smith——“在我們的市場，人口相對穩定。因此我們的“特定”就是繼續關注誰是我們的顧客，他們的購買力是什么，擁有一個價值形像。即使是有錢人也希望買到好的價值。作為他們的購買代理商，我們必須問問他們，我們所做的是不是你們所想要的？” 　　Pearson——‘Hy-Vee考慮了這種“鄰里營銷”（neighborhood marketing）。’即使是7萬5000平方英尺的大超市，公司仍然針對某個鄰里社區經營。“我們了解這個地區有關顧客的所有信息，銷售他們需要的商品，提供他們需要的服務。這對我們公司來說一直是件重要的事。” 　　Khaledi——在加州，西班牙人口是增長最快的群體，也是許多零售商迎合的對象。做得比較好的商家有Superior, Vallarta, Food for Less, Gigante, North Gate和K.V. Mart等。“沒有哪一個特定市場是被重視過分了的。” 　　Lund——每個商家都要考慮一下自己的市場劃分（market segmentation）。“在我們行業大家傾向于提升某個營銷理念的地位，使它成為每個零售商的解決方案。事實上，沒有任何一種解決方案是適合所有人的。” 健康，營養和肥胖 　　談到如何看待消費者關心健康、營養和肥胖的重要性，以及超市業應該如何應對時，決策者們的觀點如下。 　　Lund——“這要歸結到個人選擇。圍繞健康和營養，我們行業可以營造進一步的消費者意識和教育。” 　　Khaledi——“雜貨業可以率先從其它競爭者那兒（科斯特克、沃爾瑪、快餐店等）搶到業務。達到這個目的，可以通過采取如下措施：推出更保健的食品，在預制熟食區提供更保健的食品，并為顧客準備教育材料，宣傳健康飲食的益處。” 　　Pearson——“很早以前，我們就發現了健康問題。現在我們80%的門店設有藥房。像營養和肥胖這類問題仍將繼續，而我們也繼續利用我們的保健團隊和保健知識來幫助這類特殊的顧客。這對以后會起到一定作用。” 　　Smith——“我們有責任幫助消費者做出理性選擇。消費者當然有權決定自己買什么，這是一個獲利機會，但更是一種責任。不過，這會是一項有利可圖的事兒，特別是對生產商。” 　　Minyard——“零售商應該與生產商合作起來，告知消費者，幫助他們做出更好的選擇。人們的活動量越來越少。但時間緊湊可能會讓消費者追求‘快速、簡單’，有時這或許誘導他們做出不明智的選擇。” 　　Colalillo——“這是行業獲得消費者信任和信心的大好機會。我們應該推動健康飲食，并有效提供顧客需要這么做的信息資料。這項任務必須由生產商、批發商和零售商合作才能完成。盡管這將對某些品類產生影響，但它對我們的員工和顧客的健康的長期影響，以及對保健開支的意義將是巨大的。 政府考慮 　　談到他們認為什么對行業影響最大的政府法案，以及行業商家影響政府制訂法案的最有效途徑時，與會者的觀點如下： 　　“最大的問題之一是原產地標簽法案(country –of-orgin labeling, COOL)，”Lund說，指出USDA（美國農業部）估計，該方案對食品業的影響超過39億美元，“更不用說我們要做的大量令人頭痛的工作，以確保門店協從。” 其他與會者也提到了COOL法案，同時還提到了保健護理品成本，勞工賠償開支，以及撤消房產稅等。 　　“作為一個家族企業，我們花費了相當一部分資產和資源為一些不可避免的事做準備，”Smith說。“一旦發生這類事，你必須調整公司結果，而這將會使我們這個家族企業處于競爭劣勢。” 　　那么，用什么方法才能最好的解決這些問題呢？ 　　“在全國范圍里，可以通過與國際貨幣基金組織（FMI）合作，而對我們來說，要在全州范圍里與加州雜貨商協會（California Grocers Association）合作，”Khaledi說。“這些機構知道如何與政策制訂者們溝通，他們的決定可以影響我們行業。” （翻譯：王冰， 編輯：陳紅余）