盡管幾個(gè)陣線前沿的競爭越演越烈，但是，沃樂格林繼續(xù)雄踞藥店零售業(yè)榜首。
2004年6月1日—參加高中求職會(huì)的青少年夢想著進(jìn)入一個(gè)熱門職業(yè)，但是，大多數(shù)人在兩周之后就會(huì)放棄這個(gè)夢想。 但是，沃爾格林的藥店經(jīng)理Sergio Canabal不是這樣。 自從十多年前參加了他所在的新澤西北阿靈頓高中的一次求職會(huì)以來，Canabal始終如一地追求著他的第一個(gè)，也是唯一的一個(gè)雄偉大志。 而且他仍然在同一家公司發(fā)展他的職業(yè)，16歲時(shí)，他在這家公司接受了他的第一份工作，進(jìn)入藥店連鎖零售業(yè)。
問他為什么應(yīng)聘去沃爾格林工作時(shí)，他解釋說：“那時(shí)候，我沒有車，而我可以走著去那個(gè)商店上班。”
Canabal先后在四個(gè)沃爾格林商店工作過，他說，他可能永遠(yuǎn)都不會(huì)跳槽到別的企業(yè)。 盡管這個(gè)國家的藥店人才短缺，這意味著他可以有許多選擇，但是，他選擇繼續(xù)呆在沃爾格林，有兩個(gè)很好的理由。
一是幫助他的商店所服務(wù)的社區(qū)中的中低收入居民，他獲得一種滿足感。這些社區(qū)在新澤西的紐華克（Newark）和梅普爾伍德（Maplewood）。 “有時(shí)候，同時(shí)要接六個(gè)電話，分別來自病人、醫(yī)生和保險(xiǎn)公司，這還是有點(diǎn)挑戰(zhàn)的，”Canabal說，他是附近的Rutgers醫(yī)藥學(xué)院的畢業(yè)生。 “每次完班回家時(shí)，感覺又幫助了許多人，這種感覺真好，這就是回報(bào)。” Canabal說，他所工作的這家藥店24小時(shí)營業(yè)，大小為13,500平方英尺，每天要為400多張?zhí)幏脚渌帯?br>
另外一個(gè)促使他留下的原因是，沃爾格林是連鎖藥店零售部門效率最高，贏利能力最強(qiáng)的企業(yè)。 在別處工作的朋友告訴我，他們工作的地方與這里完全不同，”Canabal說，他管理著一個(gè)900平方英尺的藥品部門，手下有12個(gè)人，包括藥師、技術(shù)人員和收銀員。
在每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都富有效率，這是沃爾格林恪守的圣言。 行業(yè)觀察人士說，這種效率會(huì)讓營收達(dá)350億美元的沃爾格林繼續(xù)保有藥店連鎖老大的地位，盡管CVS在四月收購了佛羅里達(dá)、德克薩斯和南部幾個(gè)州的1,260家Eckerd商店（魁北克的Jean Coutu收購了Eckerd在另外13個(gè)州的門店，Jean Coutu的營收為40億美元。） 四月份，這樁收購交易使CVS的門店總數(shù)達(dá)5,200家，超過了沃爾格林的4,397家。
沃爾格林在2003財(cái)年新開了430家門店，計(jì)劃在幾年內(nèi)再開425家，到2010年，門店總數(shù)將達(dá)2010家，專業(yè)人士說，這一目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。
“沃爾格林是最佳企業(yè)，它將延續(xù)現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，”零售咨詢公司Davidowitz & Associates的主席Howard Davidowitz說， “我不是在說CVS不會(huì)成為一個(gè)偉大的企業(yè)，也不是說CVS收購的商店對他們會(huì)沒有幫助。 但是，沃爾格林的戰(zhàn)略是牢不可破的。”
總裁兼首席運(yùn)營官Jeffrey Rein說：“按商店平均來看，沃爾格林的前端銷售額比與我們最接近的對手都要高出50％。” 在處方藥上，他說:“差距也是差不多同樣大。” 沃爾格林控制了總值1800億美元的處方藥市場的13％以上的份額，盡管這一市場比較分散。 CVS說它的份額是10％，對Eckerd的收購將使它的份額上升到13％。
根據(jù)沃爾格林的年度報(bào)告，其銷售額中，62％來自處方藥，12％來自非處方藥（OTC藥品），26％來自前端，包括日用百貨、食品和飲料。
紐約Bernard Sands公司的分析師、零售部門副總裁Richard D. Hastings說，沃爾格林在藥店行業(yè)高高在上的地位在接下來的十年都不會(huì)受到威脅。 “沃爾格林的現(xiàn)金流、營業(yè)收入、藥品銷售和總銷售的現(xiàn)金收入效益都很好， 他們的4,400個(gè)門店中，18％是自己的物業(yè)。” Hastings說，擁有這么多自己的房地產(chǎn)，沃爾格林得以將更多的錢投入到業(yè)務(wù)中。
他指出，與之形成鮮明對照的是，CVS的全部商店中，只有4％是它自己的物業(yè)。沃爾格林的優(yōu)秀來自無數(shù)個(gè)方面。 其中顯而易見的一些方面有，強(qiáng)大的員工保持率，便利的藥店和前端部門（沃爾格林的便利食品業(yè)務(wù)在藥品部門是首屈一指的），先進(jìn)的技術(shù)（尤其是應(yīng)用于藥店的那些技術(shù)）等等。
和CVS通過收購來獲得增長的做法不同，本部在伊利諾斯州迪爾菲爾德（Deerfield）的沃爾格林幾乎每個(gè)店鋪都是自己建造的，而且都建造在它所謂的“重中之重”的昂貴地段上。 這個(gè)零售商沒有負(fù)債，而且它的富余資本達(dá)10億美元之多。 它已經(jīng)連續(xù)29年贏利。 “不能僅從一個(gè)方面就斷定，它是一個(gè)金蛋，”Argus調(diào)研公司的證券分析師Joe Bonner說， “這是一個(gè)以便利為目的的多方面的綜合。”
沃爾格林感到自豪是它善于發(fā)現(xiàn)和留住諸如Canabal之類的人才。 Rein說，平均每個(gè)員工為沃爾格林工作的時(shí)間達(dá)6年之久。 而Canbal為這個(gè)公司工作的時(shí)間幾乎是這個(gè)數(shù)字的兩倍，他就任的職位也比許多人高。 在沃爾格林的歷史上，有44個(gè)人為這個(gè)企業(yè)工作的時(shí)間超過了50年。 Rein在今年的股東大會(huì)上說：“我們擁有競爭對手沒有的東西，那就是合適的人。”
Davidowitz說，在這樣一個(gè)人員流動(dòng)非常頻繁的行業(yè)，沃爾格林的員工保持率是其競爭對手的3倍。 “他們的藥師不會(huì)跳槽，這會(huì)增加消費(fèi)者對這些藥師的信任。 店鋪員工和地區(qū)經(jīng)理的保持率也很高。 這絕對是企業(yè)的一個(gè)優(yōu)勢。 他們從來不從外部引進(jìn)高管人才。 這是一種真正的文化。” 據(jù)沃爾格林的年度報(bào)告，去年，它從公司內(nèi)部提拔了33個(gè)地區(qū)經(jīng)理和658個(gè)店鋪經(jīng)理。
沃爾格林還特別熱衷于將藥師提拔到管理崗位。 Canabal說，這樣更進(jìn)一步提高了全公司的效率。 “如果員工沒有受到良好的培訓(xùn)，我就無法做到現(xiàn)在這樣。 我喜歡和我共事的這些人。 我的店鋪經(jīng)理Anil Patel以前就是一個(gè)藥店經(jīng)理。 因?yàn)樗郧白鲞^我的工作，因此，我知道的東西，他都知道，而且還知道我不知道的東西。” 沃爾格林的發(fā)言人Michael Polzin說，店鋪經(jīng)理和藥師喜歡股票期權(quán)和利潤分享。
沃爾格林內(nèi)部采用的先進(jìn)技術(shù)也讓藥師們感到高興。“這讓藥師們可以為顧客提供最好的咨詢服務(wù)。”Canabal指出，“每一件事情都有計(jì)算機(jī)在管理。以前由藥師負(fù)責(zé)的一大部分事情，現(xiàn)在都交給計(jì)算機(jī)來處理。我們再也不用每天人工地將藥品檢查一遍并定購產(chǎn)品。自動(dòng)化使整個(gè)的工作更有效率。”
許多處方藥在10分鐘之內(nèi)就配好了。技術(shù)按照這些藥品在第二天可能被購買的幾率，排出藥品的先后次序。美國各處的消費(fèi)者都可以在任何一家沃爾格林商店補(bǔ)充任何處方藥品。藥品商標(biāo)可以打印成14種語言。“他們總在不斷地添加語言，”Canabal說，“病人們喜歡這樣。這樣可以使他們避免錯(cuò)誤服藥。”
技術(shù)也會(huì)告訴沃爾格林的人哪些做法是管用的，哪些做法需要改進(jìn)。Canabal 利用技術(shù)來監(jiān)測藥店經(jīng)營情況的各項(xiàng)指標(biāo)。如電話占線時(shí)間，在承諾的時(shí)間內(nèi)完成處方藥校驗(yàn)的比例，登入藥店系統(tǒng)的病人的比例等等。這樣，Canabal得以密切注視工作流和培訓(xùn)，以及店鋪的整體業(yè)績。他還檢測商店每月的營業(yè)報(bào)表，審視那些“可能需要查看”的財(cái)務(wù)問題，他說。
在前端，沃爾格林的人將技術(shù)用于微觀市場。Newark（紐華克）商店儲備了許多非裔美國人的頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品。在德克薩斯州的Corpus Christi，沃爾格林的六個(gè)商店所服務(wù)的人口中，68％是西班牙人，Davidowitz說：“他們知道人們會(huì)買些什么東西，他們也知道如何利用這些信息，他們已經(jīng)在這上面花了多年時(shí)間。”
在美容保健產(chǎn)品（HBC）上，沃爾格林出售（甚至促銷）試用裝產(chǎn)品。這種做法在低收入市場很重要。一個(gè)消費(fèi)品供應(yīng)廠商的主管說：“他們運(yùn)用價(jià)格手段進(jìn)行微觀市場營銷，會(huì)為那些只愿意花1美元的顧客提供產(chǎn)品。”
沃爾格林是第一家售賣Sara Lee服飾的藥店連鎖。還有一些沃爾格林商店售賣新鮮農(nóng)產(chǎn)品和預(yù)制三明治。便利食品已經(jīng)成為所有沃爾格林商店的一個(gè)突破口。一個(gè)消費(fèi)品供貨商說：“他們的食品種類比任何一家別的主要的藥店連鎖都要豐富，而且在食品領(lǐng)域發(fā)展的時(shí)間是最長的。”
沃爾格林的24小時(shí)營業(yè)的店鋪也成為便利店的一個(gè)有力競爭者，尤其是在小城鎮(zhèn)。沃爾格林的副總裁兼總會(huì)計(jì)師John Gleason在一次會(huì)上說，沃爾格林的24小時(shí)營業(yè)的店鋪的銷售量比常規(guī)時(shí)間營業(yè)的店鋪高出20％到30％，特別是藥品。去年，沃爾格林開了200家24小時(shí)營業(yè)的店鋪。
沃爾格林在全美有1200家365天，24小時(shí)營業(yè)的店鋪。這是所有競爭對手，包括獨(dú)立商人的類似店鋪總和的兩倍。80％（3,471家）的沃爾格林商店可以驅(qū)車直入。全連鎖三分之一的沃爾格林店鋪的運(yùn)營時(shí)間不到三年。
微觀市場營銷還拓展到了客戶服務(wù)。例如，Canabal就有足夠靈活性來滿足不同的新澤西商店的顧客的需要。例如，在紐華克的許多商店的主要顧客都是非裔美國人，海地人或?yàn)蹩颂m人，他們錢不多，也不想花時(shí)間在醫(yī)生辦公室或急診室等待。他們經(jīng)常要求Canabal提出一些非處方藥的治療建議，作為他們的一線防御之用。
“在這些店鋪，我們非處方藥的顧客和處方藥的顧客數(shù)量幾乎差不多，不過這種情況并非在每一個(gè)商店都一樣。”Canabal說，他的服務(wù)哲學(xué)很簡單，“只要不違規(guī)，盡量滿足他們的任何需要。”Canabal還雇用了會(huì)說克里奧爾語的藥店員工，現(xiàn)在正在招聘會(huì)說烏克蘭語的員工。
（作者Debby Garbato, 聯(lián)商網(wǎng)編譯）
