杰克·克萊門(mén)斯（Jack Clemens）：賓夕法尼亞Kulpsville的Clemens Family Markets 　　杰克·克萊門(mén)斯認(rèn)為，模范員工是使他的企業(yè)能在擁擠的賓夕法尼亞?wèn)|部市場(chǎng)立足的根本原因。僅舉幾例，在這個(gè)市場(chǎng)上角逐的有Acme、A&P's Super Fresh、Genuardi's、沃爾瑪、Giant、科斯托克和BJ's。 　　“Clemens Family Markets的成功無(wú)疑應(yīng)歸功于我們的員工，”他說(shuō)，“我的看法是，他們比我們提供給顧客的任何產(chǎn)品和服務(wù)都重要。” 　　作為這個(gè)擁有21個(gè)店鋪的連鎖企業(yè)的主席、總裁和首席執(zhí)行官，克萊門(mén)斯認(rèn)為，他最重要的工作之一就是確保他的員工有好的待遇。他說(shuō)：“每天我都要證實(shí)我們的經(jīng)理的確是按照我的話去做的。” 　　 　　公司以什么樣的方式來(lái)表達(dá)它對(duì)員工的感激之情呢？“我們堅(jiān)持對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，特別是對(duì)那些為顧客提供了杰出服務(wù)的員工，”克萊門(mén)斯說(shuō)，“我親自查看所有的顧客意見(jiàn)卡，這樣就能夠親自感謝那些做了好事的員工。此外，除了在我們的簡(jiǎn)報(bào)《克萊門(mén)斯通訊》（The Clemens Communicator）點(diǎn)名嘉獎(jiǎng)，我們還實(shí)施了WOW 計(jì)劃。員工每收到一張WOW卡，就可以多休息10分鐘。按月累積后，可以得到一張100美元的禮品券。” 　　他還說(shuō)：“我們還有一個(gè)員工在店內(nèi)購(gòu)物的打折方案。每個(gè)工資發(fā)放日，根據(jù)員工的兼職或全職性質(zhì)、以及他們?cè)谥Ц豆べY期間的工作總小時(shí)數(shù)，發(fā)放優(yōu)惠購(gòu)物憑證給他們。” 　　 　　這個(gè)獨(dú)立零售商的友好經(jīng)營(yíng)哲學(xué)幫助它在這個(gè)不景氣的經(jīng)濟(jì)中和零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候依然能夠繁榮發(fā)展。在受人尊敬的公司的執(zhí)行副總裁和首席運(yùn)營(yíng)官M(fèi)ark Batenic的幫助下，這個(gè)家族企業(yè)去年又新開(kāi)了3家店鋪，還將向現(xiàn)有的店鋪繼續(xù)追加投資。 　　“今年是我們有史以來(lái)資本支出最大的一年，”克萊門(mén)斯說(shuō)，“我們?cè)偻顿Y的目的是使我們的商店保持現(xiàn)代感，并跟上潮流。這一投資是值得的。” 　　而且還有增長(zhǎng)余地。“目前我們?cè)谒幏亢兔涝瓴块T(mén)看到了增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。”他說(shuō)，“盡管我們今年的計(jì)劃要求再開(kāi)新的商店，但是，我們第一優(yōu)先的選擇還是我們的人。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)大家庭。” 　　得克薩斯的勞倫斯家族 　　當(dāng)J.M.勞倫斯和西爾瑪·勞倫斯1929年開(kāi)始售賣(mài)食品雜貨時(shí)，他們幾乎沒(méi)有意識(shí)到有一天他們會(huì)創(chuàng)下多大的家業(yè)。從得克薩斯Cisco的一個(gè)角落市場(chǎng)（corner market）起步，現(xiàn)已成為一個(gè)敢于和H-E-B、艾伯遜（Albertsons）、聯(lián)合超市（United Supermarkets）和沃爾瑪超級(jí)中心競(jìng)爭(zhēng)的23家店鋪的連鎖。 　　現(xiàn)在由勞倫斯家族的第三代人掌管企業(yè)，正在慶祝其75周年，這是一個(gè)令這個(gè)緊密團(tuán)結(jié)的家族感到自豪和激動(dòng)的時(shí)刻。 　　“當(dāng)然這是一個(gè)巨大的成就，”總裁杰伊·勞倫斯說(shuō)，“感謝我們前面兩代人的努力，我們家族和我們的750名員工無(wú)比自豪。” 　　勞倫斯和他的兄弟凱爾·勞倫斯及他的姻兄弟Neal Hoover一起經(jīng)營(yíng)著這個(gè)家族的19家傳統(tǒng)店鋪和四家Save-A-Lots商店。其主要的進(jìn)貨渠道是俄克拉荷馬市的批發(fā)食品雜貨商聯(lián)合（Associated Wholesale Grocers）。 　　家族成員強(qiáng)調(diào)指出，正確的接班人計(jì)劃一直是他們成功的關(guān)鍵。“我們做過(guò)的最好的一件事情是，參加了NGA（全國(guó)食品雜貨商協(xié)會(huì)）的企業(yè)家學(xué)（Entrepreneurial Institute）。”杰伊和凱爾的父親杰雷·勞倫斯（Jere Lawrence）說(shuō)，“在這一行干了多年以后，我的兄弟泰雷(Tere)和我都意識(shí)到，為了使我們的企業(yè)永遠(yuǎn)發(fā)展下去，我們必須放棄某些控制。” 　　泰雷·勞倫斯補(bǔ)充說(shuō)：“我們?cè)贜GA的學(xué)院中學(xué)習(xí)了家族動(dòng)力學(xué)和地產(chǎn)規(guī)劃，這個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃還幫助我們正確認(rèn)識(shí)個(gè)人的力量。” 　 　　“因?yàn)槲覀兠總�(gè)人都有自己的特長(zhǎng)，”凱爾·勞倫斯解釋說(shuō)，“所以我們能夠在一起和諧地工作。” 　　家族成員一起工作獲得了巨大的收益。他們?cè)谌ツ晖瞥鲆粋�(gè)名為“管理者意識(shí)”（Management Awareness）的計(jì)劃，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行微調(diào)。 　　“基本上每個(gè)店鋪的經(jīng)理層都有一張工作表，這張工作表再轉(zhuǎn)換成一張員工表，”杰伊·勞倫斯說(shuō)，“制定這個(gè)表格的時(shí)候，我們研究了超市每日運(yùn)作的350項(xiàng)分開(kāi)的職能。這樣就可以確切地知道一個(gè)店鋪的運(yùn)營(yíng)究竟需要多少小時(shí)。” 他接著說(shuō)：“結(jié)果，我們的薪水總支出節(jié)省了1％，而且店鋪的運(yùn)營(yíng)還更好，我們的顧客也得到了更好的照顧。” 　　勞倫斯父子及兄弟認(rèn)為，對(duì)上帝的信仰、彼此之間的信任和對(duì)員工的信賴是將幾代人聯(lián)系在一起的紐帶。 　　“最重要的是，”杰雷·勞倫斯說(shuō)，“我們忠于上帝，忠于這個(gè)國(guó)家，忠于我們的家庭。” 　　Neil Golub：紐約州Schenectady的Price Chopper超市 　　Neil Golub是全美公認(rèn)的最富靈感的零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，管理著分布在紐約、新罕布什爾、馬薩諸塞、康涅狄格、佛蒙特和賓夕法尼亞各州的106家Price Chopper店鋪，他認(rèn)為，今天的獨(dú)立零售商要獲得成功，就必須更為勤奮地工作，并且時(shí)刻提醒自己競(jìng)爭(zhēng)就在身邊。 　　“勤奮的工作、獨(dú)一無(wú)二的設(shè)施、始終如一的服務(wù)和優(yōu)異的質(zhì)量當(dāng)然對(duì)維持每一個(gè)社區(qū)的顧客基群是十分重要的，”Golub說(shuō)，“但是，我認(rèn)為，什么都沒(méi)有員工培訓(xùn)和教育那么重要。它是成功的基礎(chǔ)。” 　　為此，Price Chopper對(duì)它的2萬(wàn)3千名員工的教育進(jìn)行了大筆的投資。通過(guò)員工參股計(jì)劃 （ESOP）的實(shí)施，這家企業(yè)55％的股份為員工持有。Price Chopper不僅有自己的職業(yè)發(fā)展中心和學(xué)院（Price Chopper 大學(xué)），而且還在外面的大學(xué)里設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，獲取獎(jiǎng)學(xué)金的學(xué)生可以一邊在大學(xué)讀書(shū)，一邊到Price Chopper工作。 　　“我們還和奧爾巴尼的紐約州立大學(xué)合作，”Golub說(shuō)，“我們的中層經(jīng)理參加一個(gè)3到4月的學(xué)習(xí)計(jì)劃，修取大學(xué)課程學(xué)分，以提高他們的業(yè)務(wù)和管理技能。” 　　Golub的妻子簡(jiǎn)以前是老師，也許是她對(duì)這位管理者的教育觀產(chǎn)生了最大的影響。“簡(jiǎn)在正式加入Price Chopper之前，做了20年的老師。”他說(shuō)，“1986年，她參與了由我們企業(yè)和反毀謗聯(lián)盟（Anti-Defamation League）贊助的一個(gè)名為‘不同世界’的計(jì)劃。從那時(shí)候起，她就一直在做出貢獻(xiàn)。” 　　Golub對(duì)獨(dú)立零售商有什么建議呢？“要學(xué)會(huì)祈禱，”他大笑著說(shuō)，“還有，永遠(yuǎn)要提醒自己，這一行業(yè)的每一個(gè)人都在為爭(zhēng)奪那么一小塊餡餅而戰(zhàn)。你要決定，要確保得到你的那一份，怎么做才最好。” 　　Lauri Youngquist：明尼蘇達(dá)州的Knowlan超市公司 　　去年，Lauri Youngquist和Marie Aarthun所面臨的挑戰(zhàn)也許是公司成立以來(lái)最大的。這對(duì)姐妹在明尼蘇達(dá)州經(jīng)營(yíng)著5家Festival Foods（節(jié)日食品）商店和兩家傳統(tǒng)超市。作為佛萊明公司的前客戶，她們和其他人一樣因?yàn)檫@家批發(fā)商的破產(chǎn)而被迫去解決一大堆接踵而來(lái)的法律和物流難題。但是，她們兩個(gè)最終闖過(guò)了這一關(guān)。 她們現(xiàn)在和Supervalu（超值公司，美國(guó)大型食品分銷(xiāo)和零售商）結(jié)盟，重整旗鼓，打算依靠人和技術(shù)來(lái)與Cub、Rainbow Foods以及其它一些對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。 　　“Knowlan一貫引以為豪的是它對(duì)人的友好，”Knowlan的首席財(cái)務(wù)官Youngquist說(shuō)，“我們?yōu)閱T工和顧客提供了一個(gè)舒適的環(huán)境。我們就像是一個(gè)家庭，大家在里面共同成長(zhǎng)，共同分享。顧客服務(wù)是最優(yōu)先考慮的事情。” 　　她還說(shuō)：“我們是一個(gè)極度追求進(jìn)步的、基于技術(shù)的經(jīng)營(yíng)者。幸運(yùn)的是，我們有一個(gè)強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，為我們的技術(shù)投資的成功提供了至關(guān)重要的指導(dǎo)原則。” 　　這家企業(yè)經(jīng)常對(duì)所有零售渠道，而不僅僅是超市渠道的最佳技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)使用。它采用的技術(shù)有永久存貨系評(píng)、計(jì)算機(jī)輔助訂貨、貨架空間管理方案、價(jià)格模式、電子貨架標(biāo)簽、自助結(jié)帳和基于網(wǎng)絡(luò)的報(bào)表系統(tǒng)等等。 　　Youngquist說(shuō)：“技術(shù)使我們能夠獲得最大的經(jīng)營(yíng)效率，應(yīng)對(duì)來(lái)自大型連鎖、會(huì)員店和超級(jí)中心的競(jìng)爭(zhēng)。” 　　Chris Niemann：伊利諾斯州昆西的Niemann Foods 　　兩年前，Rich Niemann Sr.和他的兒子Rich Jr.和Chris榮膺PG雜志的“最佳食品雜貨零售商”（Progressive Grocer）時(shí)，他們擁有45家店鋪，而現(xiàn)在，這個(gè)數(shù)目是53。 　　Niemann Foods是競(jìng)爭(zhēng)激烈的中西部市場(chǎng)上的一支主要力量。和Niemanns及他們的3,100名員工競(jìng)爭(zhēng)的有克羅格（Kroger）、Hy-Vee和沃爾瑪超級(jí)中心。這個(gè)家族既經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)商店，也經(jīng)營(yíng)有限種類店Save-A-Lots，店鋪分布在四個(gè)州，計(jì)劃來(lái)年在這兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有所增長(zhǎng)。 　 　　“我們的傳統(tǒng)商店繼續(xù)突出特色經(jīng)營(yíng)，特別是在易腐爛食品方面，”首席財(cái)務(wù)官Chris Niemann 說(shuō)，“我們將對(duì)現(xiàn)有的店鋪進(jìn)行再投資，將更多的資金分配到肉類、熟食和農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)上。” 　　他接著說(shuō)：“我們的20家Save-A-Lot商店也許更能隔絕來(lái)自超級(jí)中心的競(jìng)爭(zhēng)。我們嚴(yán)格遵守Supervalu（超值公司，美國(guó)大型食品分銷(xiāo)和零售商）的計(jì)劃，并且獲得了很大的成功。'我們?cè)谧钚麻_(kāi)張的兩家Save-A-Lot商店增設(shè)了美元特色部門(mén)，這個(gè) 部門(mén)的銷(xiāo)售和利潤(rùn)都不錯(cuò)。” 　　技術(shù)和顧客忠誠(chéng)卡繼續(xù)在Niemann組織中扮演著一個(gè)主要的角色。“我們直接對(duì)顧客營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)也更個(gè)性化，這樣的營(yíng)銷(xiāo)方式使對(duì)手更難做出反應(yīng)。”Niemann說(shuō)，“例如，我們直接在收銀的時(shí)候進(jìn)行打折和獎(jiǎng)勵(lì)。我們認(rèn)為這種方式更有刺激。” 而且Niemann父子還將繼續(xù)遵循他們的“員工第一，顧客第二”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他說(shuō)：“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，事實(shí)已經(jīng)證明了這一理念的正確性。” 　　Al Lees：馬薩諸塞州西港（Westport）的Lees Market 　　 　　在Al Lees看來(lái)，食品雜貨業(yè)的經(jīng)營(yíng)很簡(jiǎn)單，也就是永遠(yuǎn)不要喪失基本原則、向他人學(xué)習(xí)和不斷地對(duì)人進(jìn)行投資。 　 　　Lees和他的兒子Albert III－Lees Market的總裁，十分地依賴技術(shù)來(lái)管理他們的商店。“我們的忠誠(chéng)卡對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)是至關(guān)重要的，它們幫助我們知道，我們?cè)陬櫩脱壑惺鞘裁葱蜗螅崩螸ees說(shuō)，“但是無(wú)論我們?nèi)绾蔚匾蕾嚰夹g(shù)，我們從來(lái)都不會(huì)因此而喪失基本原則。” 　　他解釋說(shuō)：“十年前，我們決定留在食品行業(yè)。我們決定不售賣(mài)割草機(jī)、電視機(jī)或書(shū)籍之類的東西。那時(shí)候我們就意識(shí)到，我們必須不斷地創(chuàng)新，提供獨(dú)特的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品顧客在別的商店不大可能找得到。” 　　創(chuàng)新今天仍在持續(xù)。“最近我們引入了18種天然的、有機(jī)的冷凍食品。”Lees說(shuō)，“從策略上考慮，我們決定不把它們擺放在店中央，而是把它們放在農(nóng)產(chǎn)品部門(mén)，和新鮮的水果蔬菜放在一起，這些新鮮的水果蔬菜大多數(shù)也是有機(jī)食品。” 　　為了進(jìn)一步區(qū)別于Shaw's、Stop & Shop和BJ's等競(jìng)爭(zhēng)者，Lees家族繼續(xù)其對(duì)人的投資。“我的兒子和我非常頻繁地去各個(gè)地方旅行，而且經(jīng)常帶著員工和我們同行，”Lees說(shuō)，“我們到一個(gè)地方，看看別人是怎么做的。然后把好的點(diǎn)子帶回家，再修改一下，以符合我們的特殊情況。” 　　他補(bǔ)充說(shuō)：“每年我們都會(huì)參加Fancy Food Show（異想天開(kāi)的食品秀），還會(huì)安排其它形式的旅行，如紐約的Balducci's。 不僅僅是因?yàn)檫@些集會(huì)給我們的市場(chǎng)帶來(lái)了新的創(chuàng)意，而且我們的員工也能受到教育，與顧客說(shuō)話時(shí)能夠顯得更有智慧。這是一個(gè)在思維上的投資。” 　　Lees認(rèn)為這種投資的回報(bào)很高。“如果那些在晚上7點(diǎn)管理店鋪的員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后，能夠思考并做出有助于企業(yè)的決策，那么，這個(gè)商店不僅會(huì)生存下來(lái)，還會(huì)繁榮發(fā)展，”他說(shuō)。 　　當(dāng)被問(wèn)到如何與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，Lees回答說(shuō)：“我經(jīng)常想起非洲的一句古話，‘大象打仗的時(shí)候，草也被踐踏了’。在這一行，你必須決定你在顧客心目中要樹(shù)立什么形象。你所樹(shù)立的形象應(yīng)該能夠受到某一顧客群體的歡迎，而且你必須積極地爭(zhēng)取這一顧客群。” （作者：Jane Olszeski Tortola，聯(lián)商網(wǎng)編譯）