和電視廣告中那個在貨廊上跳躍的黃色笑臉一樣，沃爾瑪在全球不停的彈跳——在各地繁衍巨大的超級購物中心和小巧的鄰里市場，繼續它的擴展之路，雖然它已經是世界第一大公司。 　　沃爾瑪不僅是零售商，還是一個老道的經銷商，去年它在美國及9個海外市場里的4414間門店共創造了2460億美元的營業收入。沃爾瑪有130萬名員工，但仍然保持著友好的樸實形像，公司還有啦啦歌。 　　沃爾瑪連續第二年榮登《財富》雜志評選的全球500強公司榜首，它還是最受尊敬的公司，沃爾瑪成為《財富》雜志自1955年開始年度評選以來首個獲得兩個獎項的公司。 　　此外，作為全美最大的私人雇主，沃爾瑪與美國人的心連得更緊密了。《紐約時代周刊》最近一篇文章說，沃爾瑪商店經常成為“城市廣場的替代物”，特別是在有軍事設施的地方。過去幾周里，許多沃爾瑪員工和顧客們的親友卷入了伊拉克戰爭，于是他們把當地的沃爾瑪店作為分享戰場信息的地方，交流著對親人的擔憂。 　　規模顯然起了作用。“沒有比沃爾瑪更大的公司了，”Wharton公司 Jay H. Baker Retailing Initiative 總經理William Cody說。“沃爾瑪所做的分明充分考慮到了零售業的競爭本質。他們的公式很簡單，低廉的價格，復雜精確的物流體系支持著公司運作。沃爾瑪的成功沒有秘密。” 　　雖然征服了許多市場，沃爾瑪還計劃擴展到更多地方，如美國東北部、加州及海外。公司的目標是今年增加4800萬平方英尺的營業面積，也就是說把沃爾瑪的總營業面積增加8%。 　　執行該擴張方案必定會遇到新的困難，其中最主要的就是工會方面，以及緊跟當地消費者的喜好。“沃爾瑪已經著手迎接更艱巨的挑戰，”Wharton公司營銷部主席Stephen Hoch說。“但它是一個經營有方的公司。雖然我不會說沃爾瑪是一個營銷大師，但它塑造品牌、贏得人們信任方面的確做得很不錯。” 做小是為了做大 　　沃爾瑪于1962年由山姆-沃爾頓創建，總部位于阿肯色州的本頓維爾，至今沃爾頓家族仍然積極參與公司運營。自創立之初以來，沃爾瑪一直保持著自己的單一核心：為顧客提供價格最低廉的商品。 　　沃爾瑪的擴張重點是巨大的超級購物中心，它們的營業面積一般在10萬——20萬平方英尺。超級購物中心于1988年推出，它把沃爾瑪標準折扣店的日用百貨與雜貨、新鮮食品和烘烤制品結合起來。 　　目前，公司共運作1603家沃爾瑪折扣店和1179家超級購物中心。今年，沃爾瑪計劃新開45到55間沃爾瑪店，200到210個超級購物中心，其中有140家由以前的折扣店轉變而來。 　　俄亥俄州的Retail Forward零售咨詢公司估計，超級購物中心營業額占沃爾瑪在美國本土收入的58%，而且有一半的購物中心都位于被稱為“老南方”的11個州。 　　Retail Forward首席經濟師Ira Kalish說，沃爾瑪的食品價格的確比別的商家低，這樣就吸引了很多顧客光臨超級購物中心，在那兒他們還會順帶買上許多其它利潤較高的商品。Retail Forward估計，由于采購系統先進，再加上非工會勞工（non-union labor），沃爾瑪的食品價格比別的超市大約低15%。“超級購物中心是一個獨特的運營模型，它的食品幾乎是虧損最多的品類，但卻吸引了大量顧客光顧，”Kalish說。 　　Hoch預測，沃爾瑪能夠使地域色彩濃重、市場不統一的食品業提高效率：“食品行業市場集中度不高。但隨著食品生產的發展，現在新鮮食品越來越全球化了——幾乎到哪兒都能吃到同樣的東西，商家采購也不再局限于本地現有的商品了。” 　　沃爾瑪還在試驗一種名為“鄰里市場”（Neighborhood Market）的經營理念，它營業面積約為6萬平方英尺，經營日用品和便利商品，包括“得來速”（汽車駕駛）取藥口、預制餐點和一小時照片沖洗業務。設計鄰里市場是為了填補超級購物中心之間的空白。在俄克拉荷馬城，沃爾瑪有意使該地區達到市場飽和，每隔5英里就有一個沃爾瑪超級購物中心，每隔兩英里就開設一家鄰里市場。目前，沃爾瑪在這兒擁有36間鄰里市場，計劃今年增設20到25家。 　　“公司門店數量增長主要來源于改建超級購物中心，但鄰里市場才是公司的新戰略，”Morningstar, Inc公司負責跟蹤調查沃爾瑪的分析師Tom Goetzinger說。“它是沃爾瑪嘗試進入商家密集、地價昂貴區域的一種方法。” 　　Cody說，鄰里市場不太可能會分流現有的超級購物中心顧客。它的經營理念是搶走小型便利店和超市的生意，這些商店的顧客采購頻率高，而且不經常去巨大的超級購物中心。“沃爾瑪應該沒有搶走那些顧客的錢，”他說。“飽和是一個長期問題，但商家無論如何需要增長，所以做‘小’或許是實現增長的最佳途徑。” 物流之王 　　沃爾瑪不僅僅是一個成功的零售商，它還很善于使用計算機技術，使公司運營更富效率。“令人驚訝的是，沃爾瑪還承擔了一些物流公司的角色，雖然方式不被一般人所欣賞，”Wharton旗下的Aresty 行政教育學院主管Robert Mittelstaedt說。 　　很多人都誤以為沃爾瑪價格之所以低廉，主要是因為它仗著規模壓榨供應商，他說。實際上，沃爾瑪的成本節約大部分來源于公司的高效率，受益的不僅僅是它自身，還有供應商。 　　Mittelstaedt說，最初供應商們拒絕與沃爾瑪共享信息，因為他們覺得這有損他們的競爭地位。現在他們開始接受這套體系了。例如，沃爾瑪與供應商密切合作，匯集統一雙方數據，監測哪種商品銷售得好。此舉不僅降低了公司的存貨成本，供應商還可以根據銷售情況適時調整生產量。Retail Forward估計，去年沃爾瑪有69%的商品在向供應商支付貨款以前就出售一空。 　　“沃爾瑪看到這些會說，‘我們怎樣才能改變模式，使供應商為我們做更多的事？’”Mittelstaedt說。“就像銀行要你使用ATM機一樣，結果你就喜歡上了用ATM機，因為這樣對你而言也更方便、簡單。” 　　他補充說，沃爾瑪是少數通過重新設計整個網絡成功品嘗到新信息技術好處的商家之一。他們使用技術改善工作，而不僅僅使現有的工作程序自動化。“我們所談論的信息技術原理——改變工作本質——至今沒有被大部分商家采用。我們采用信息技術總是傾向于使現有的工作程序自動化，而不是問一下，‘我們怎樣才能去除這個環節，使工作更簡單？’” 　　Mittelstaedt說，沃爾瑪正在嘗試一種名為無線識別（RFID）的新技術。這種技術是把微小的芯片嵌置在商品或外包裝上，它能向便攜接收器發出無線信號。使用該技術，員工只須在貨廊上走一道，就可以快速統計出貨架上各種商品還有多少。無線識別技術能夠大大改善沃爾瑪的存貨管理系統，而且改善空間甚至高于今天的掃描技術。 　　該技術仍在試驗階段，他說，可能還面臨著保護隱私主義者的反對，至少理論上如此，某人也許會駕車在街道上走一遭，確定別人家的醫藥箱里還有多少Schick或Gillette刀片。他指出，隨著芯片成本不斷下降，采用無線識別技術將日益成為可能。 　　Mittelstaedt說，沃爾瑪之所以能夠認識新技術的潛力在于公司的節儉文化。“它號稱物價便宜，只有投資技術才能確保帶來回報。” 　　沃爾瑪不僅在采用技術上抱有這種思想，在做任何事情時都一樣，Cody補充道。“他們的錢是一分分賺來的，這種文化蔓延到了整個公司。如果你很關注每一分錢是怎么花的，在做財務決定時就會更謹慎。” 　　Hoch說，沃爾瑪公司文化的一個特點是保持核心的能力。“沃爾瑪讓我尊敬的地方之一是它很清楚自己在干什么，而且總能做得很好。我覺得，許多商家擁有了一定的顧客群體后總有偏離經營重心的傾向。有時這么做是對的，但有時會把整個事情攪得一團糟。” 　　例如，他說，沃爾瑪本可以好好利用價格歧視（price discrimination），把一些需求量大的商品價格稍稍抬高。“這樣就能賺到更多錢。但沃爾瑪不使用價格歧視，只是更加關注如何節約成本、如何長期保持其在消費者心目中的價格定位，這遠比短期的投機收益更寶貴。” 　　沃爾瑪還把海外市場作為未來的業績增長點。Cody說，沃爾瑪在中國有40間店，經營得非常好，正在逐漸改變這個全球第一人口大國的購物方式——從每天到街兩旁堆滿新鮮食品的當地市場購物變成到光線明亮、滿是包裝商品的商店采購。不過，他警告說，中國消費者的購買力只是美國人的10%。 　　進入德國市場的沃爾瑪非常被動，當地的法律法規以及勞工保護讓它很不適應，遇到了很大麻煩。從那以后，沃爾瑪非常關注各地風俗習慣及消費者喜好。“沃爾瑪試圖把本頓維爾模式推廣到國際市場，克隆其在美國的成功。德國的運營不順使它認識到有必要了解各地的文化。” 　　Kalish認為，但凡沃爾瑪通過收購現有商家而進入某個市場（包括英格蘭），它的國際擴張之路走得都比較順利，直接輸出沃爾瑪商店反而起不到這么好的效果。“在許多其它市場，為吸收當地風俗，將它融入公司文化，沃爾瑪進入后都曾經歷過一段困難期。”結果就出現了“本土化商品的嚴重失誤”。 科斯特克的挑戰 　　雖然沃爾瑪似乎不可阻擋，也出現了一些警惕信號。 　　Cody說，隨著沃爾瑪越來越大，蔓延范圍越來越廣，它必須努力克制集中運作，拒絕來自經理們與顧客面對面接觸的一線決策。“如果總公司官僚氣息嚴重，那就是沃爾瑪遇到困境的時候了。” 　　還有一個弱點，Cody補充說，即沃爾瑪的500家山姆倉儲俱樂部，它們的業績一直比不上科斯特克（Costco）。“沃爾瑪唯一無法施展重拳的地方就是與科斯特克的競爭。” 　　此外，盡管沃爾瑪是全美最大的服飾零售商，占有12%的市場份額，但它原本可以在該品類上經營得更好，Kalish說。他指出，沃爾瑪聘用了專業服裝零售商The Limited的一位經理人，從而極大的加強了這塊生意。 　　“沃爾瑪是最大的服裝零售商，但大部分業務都是些必需品如襪子和內衣，”Kalish說。“它很想成為一個時尚服飾零售商，像塔吉特（Target）一樣以低價位經銷優質服飾，但沃爾瑪沒能說服美國消費者，購買休閑服裝沃爾瑪應該是一個目的地。” 工會問題 　　確實，加入工會是個令沃爾瑪頭痛的問題。 　　“沃爾瑪對傳統超市連鎖的優勢之一在于它沒有加入工會，”Hoch說。“它能夠避免加入工會嗎？答案是‘是的’。但當沃爾瑪進入有工會的人口稠密區時，我想在公共關系或與工會供應商合作方面會遇到對抗。不過，沃爾瑪可以不去那些地方。” 　　Kalish說，工會組織已經針對該公司提出抗議了，多個沃爾瑪經理被指控違反了勞工法。加州一起訴訟案指控沃爾瑪在晉升問題上歧視女性職員。最近，沃爾瑪在加州有6家商店被發現違反該州武器法，于是沃爾瑪暫停了其在加州的所有槍支買賣。公司表示，他們將改進員工培訓。 　　雖然沃爾瑪如此龐大，但Kalish說它不需要擔心政府會采取反托拉斯行動。沃爾瑪在全美零售額中所占比例約為8%到9%，市場占有率遠不及其它工業國的零售巨頭。不過，各地政府在沃爾瑪獲得新店規劃許可時不免有些疑問，而其它法律規章，尤其是工會利用當地政府試圖限制來自非工會商家的競爭可能會給沃爾瑪帶來一定麻煩。 　　雖然面臨著這些挑戰，沃爾瑪還沒到為市場飽和發愁的時候，Goetzinger說。他認為，兩到三年內，家居用品超級商店家得寶（Home Depot）和Lowe’s或許會達到市場飽和，但由于沃爾瑪經營的商品類別廣泛，仍然有增長空間。 不過，他并不認為沃爾瑪會繼續保持15%的增長率。他預計，未來五年沃爾瑪營業收入增幅接近10%。“但誰又能肯定呢？”Goetzinger說。“這家公司可是成功運作的絕對典范。”