每個零售公司都主張以顧客為服務的中心。大多數連鎖公司的任務聲明中都充滿了大量對顧客服務的承諾，并且幾乎每個零售行政人員說他或她是被指定來確認和滿足消費者的需要的。

　　毫無疑問，商業分析家和許多商家自己承認，對于數以百萬的消費者來說，零售業的消費者服務面臨很大問題。陷入了消費者要求增加和勞動力市場縮小的矛盾中，零售商都賭錢似的努力維持和提高他們的消費者服務，而不顧擁擠的市場環境存在的無情的經濟壓力。

　　良好的顧客服務也不是萬能藥，這已經被Nordstrom公司最近幾年令人灰心的業績所證明，他們曾經是在零售業顧客服務中最好典范。另外，一些分析家對過去幾個世紀的服務標準能否保存下來具有疑問，或者如果零售商僅僅注意滿足對價格有要求的消費者，他們為這些消費者所提供的服務水準就會有所下降。
但是，對于大多數零售商來說，顧客服務仍然是他們所做一切的中心環節。并且在未來幾年仍將會是保持零售業健康發展的關鍵問題。在下面的內容中，STORES研究了提高顧客服務背后的原因，以及零售商為了達到這個目的所采取的創新步驟，包括技術性，人力資源和其他領域的創新。

　　零售業專家說大約在5年前，滿足消費者的售后服務的期望就已經是很困難了。消費者對購買商品有了更多的經驗，對價格也更關心了，而且越來越沒有耐心，更不會原諒商家的錯誤。他們既想得到更多的商品選擇權，同時他們想有更大的主動權。象和藹的收銀員或者在音響器門口的歡迎標示的Ho-hum服務方式已經不再起作用了。顧客希望零售商提供具有實質性的服務，比如更加輕松的、更加充滿樂趣的交互式的購物環境。

　　無論他們的未來什么發展成什么樣子，象Amazon.com這樣的網上零售商已經明顯的對所有的零售商提出的挑戰。顧客已經習慣于“點擊一下”的購物方式，產品推薦和特殊的刺激（perks）也已經成為顧客對所有零售商期望提供的服務內容。

　　當2001年承認提供良好的顧客服務是項令人畏縮的工作后，零售商們說他們正面臨著顧客服務的嚴峻挑戰。

　　盡管勞動力市場的存在著極端緊縮的情況，零售公司繼續尋找希望銷售商品的職員，然后向他們提供較好的報酬以保持他們的動力。訓練程序被不斷升級，越來越多的公司授權第一線的員工去做他們認為能夠使顧客感到高興的任何事情。與在人力資源方面的努力相呼應，行政人員比以前任何時候都依靠技術手段來支持顧客服務。

給顧客服務下定義

　　任何滿足和提高顧客服務的企圖的第一項工作就是去定義顧客服務。
顧客服務的定義包含了許多因素，包括速度、便利、位置、產品質量、競爭性價格和有見識的銷售服務員。根據零售渠道和商店顧客的期望的不同，這也會產生很大的變化。

　　Betsy Sanders是Nordstrom前任副總裁和總經理，他寫了一本叫《普通的行動，不普通的結果》的書，在這本書中他定義顧客服務是“顧客希望付錢的任何東西”。她感到顧客服務是從企業文化發源的，這個文化是用來做生意的——與核對的因素是不相同的。

　　“這對于零售業是非常簡單的。顧客希望做生意，而服務就是我們使它成為可能。我們希望消費者成功是有意識的（mindset）。這也許聽起來有點愚蠢，但是失敗的顧客服務常常是顧客的受挫的結果，而不是某個交易未能成交的結果。”

　　Linda Hyde 是PricewaterhouseCoopers零售智能系統的主任，她從另外一個角度看問題。她說：“顧客服務是使顧客能夠得到有效的、有結果的和令人愉快的購物經歷。”

　　Hyde 解釋說：“消費者沒有落入我們所稱謂的顧客服務神話的陷井。他們沒有期望任何人一心一意的服務。實際上，許多情況下他們更高興自我服務。對零售商的挑戰就是要尊重消費者的需要，比如對于速度和效率、及時反應的要求。”

　　而KPMG零售公司的國家主管董事Mark Larson說，顧客服務可以定義為：“在顧客需要的時候提供他們需要的東西。”

　　“看起來已經很簡單了，這應當成為零售商顧客服務的基本原則。對于一些零售商，顧客服務就是保持貨架堆滿商品，而對于另外一些零售商，顧客服務就是提供仔細的產品信息。我不認為顧客服務的基本原則與已經存在15-20年的原則有不同的地方。需要改變的是顧客服務的平等權力（equation right）應當占有多大的重要性。”

　　無數的零售專家同意Larson的觀點。然而顧客服務一直非常重要，今天的顧客有更多的商店可以選擇，有更多的銷售渠道購買商品，有更多的商店延長其服務時間——而且網上商店提供24小時的銷售服務。

紀念性的轉變

　　服務行業研究系統的總裁和總經理Chris Ohlinger的研究支持顧客對杰出服務的期望在過去5年的時間里已經發生了顯著變化的看法。他的發現列舉了6個因素，能夠引起他所稱謂的“顧客服務具有紀念性的轉變。”

　　這些因素包括變化的人口構成（尤其是老年人口的增加，更多富裕的而缺少時間的顧客）；娛樂的增長和影響，人們生活中的壓力和恐懼成為購物的動力；過度飽和的市場。其他的因素是比傳統購物的更具吸引力的購物選擇的增加，技術爆炸和知識和動力已經偏向于顧客一方。

　　Ohlinger 解釋說：“對于許多零售商來說，服務包括你好、再見和謝謝光臨。這都是糊糊（ho-hum）服務，也是直到今天還與購物者有關。你不能夠挑剔第一線的員工的這種做法，因為這是管理者要求他們的職員所盡力做的。問題是顧客偉大服務的定義是節省時間、節省金錢，迅速進入和走出商店，當需要的時候，附近可以找到有見識的和友好的服務員。”

　　如果零售公司認為顧客對服務的期望在過去的5年中發生了巨大變化，Ohlinger建議他們在未來要綁緊他們的安全帶。

　　他說：“在未來幾年中變化將會更加劇烈。向前看看，良好的顧客服務包括了尊重顧客的需要或者問題，并且解決他們。”比如藥品連鎖零售商也許需要尋找方法來使顧客學習到更多的健康知識。big-box商店也許認為對于兒童商品建立監督機制。

　　Wendy Leibmann是WSL戰略零售業的創史人和總裁，他發現顧客服務在顧客決定到哪家商店購物時起的作用比前幾年要重要的多。“美國人2000年怎樣購物”是一項徹底的消費者研究項目，Leibmann研究了顧客在2000年選擇商店與在1998年刺激他們購物因素的不同。

　　研究發現最高的五種原因是便利、價格、商品可選性、習慣/行為和服務，這五點在1998年到2000年沒有發生變化。而發生變化的是顧客對顧客服務的重要性的認識。在1998年，只有11%的參加調查的人說服務是他們選擇商店的一個原因，而在2年后的2000年這個比率占到26%。同時，商品選擇性和習慣在重要性方面在下降。

　　“顧客知道哪里可以得到好價格，他們也知道哪家商店更加便利，但他們對服務的渴望還沒有很好的滿足。當我們與顧客談論優良（Ôgood）服務時，他們認為盡快的進入和走出商店，友好的有幫助的銷售人員以及良好的信息。”

　　Leibmann說，就是在20年前有一些零售商重新創立服務水準，消費者對其也不會抱什么希望。她指出盡管超級市場在零售業中的個性服務并不很突出，29%的參加調查的人選擇超級市場是他們得到最好服務的地方。

　　Leibmann 說：“我們得到了更多的證據，足以說明顧客對服務的期望與便利和迅速的進出商店有密切的關系。”

技術相關性（TECHNOLOGY TIE-INS）

　　為了達到顧客對服務的期望，許多零售商在他們的商店的購物環境中采取了更多的技術手段，使用銷售亭和價格檢查部門來提供快速的實質信息服務。
一項由印第安那大學和KPMG授權的研究創立了理想的購物經歷：顧客在實際和虛擬的商店中的需要顯示顧客相得到基本的東西，比如科學的和禮貌的銷售幫助，競爭性的價格，快速的結帳。他們只對能夠使購物更快，更容易和更經經濟的技術有興趣。

　　研究也發現了有幾個商店內的技術，既能夠讓消費者接受，又可以支持零售商提高服務水平。55%的顧客感覺到零售商必須或者應當提供電子貨物指示牌（electronic shelf labels），因為它準確、及時。57%的顧客希望電子顯示每天或者每小時的促銷活動。61%的希望售貨亭提供電子優惠。63%的顧客希望有手持式的價格掃描機。

　　Macy's East在手持式的商務處理機的使用方面是領航企業。“在Macy's East，顧客對服務的評價可以用兩個詞來總結：迅速、高效。如果我們看到長長的隊伍，我們就會盡力滿足消費者對迅速、高效服務的渴望，使用這些手持式機器。我們希望消費者能夠樂意接受這項技術。”

　　今天，在店內的技術主要是用來幫助和支持顧客服務的，其未來應用可能是相當的廣泛。技術已經改變了顧客服務的動力學（dynamics），尤其是在網上，因為它允許零售商與消費者在十分有個性的基礎上進行互動。它也使一對一的銷售理念的實現成為可能。

　　一些人預測，零售公司的下一步將會使用技術向消費者提供更多的主動性和創造更多的機會。Pundits主張從戴爾公司學習一兩要經驗。戴爾公司按需要制造（build-to-order）的銷售模式來重要組合其計算機生意，這個措施的應用滿足了他們的需要，更滿足了他們的消費者的需要。

　　取代了向消費者詢問他們想要A模型或者B模型，戴爾服務代表向顧客詢問了一系列的關鍵問題，這些問題是圍繞顧客準確的工作和生活方式的要求而設計的。一旦服務代表了解了相關問題的答案，他們就會建議一些配置適當的模型。
簡而言之，他們應用技術來增加顧客服務的經驗。在滿足顧客對產品的期望的同時，這種方法也給顧客主動性和參與的感覺，這是顧客非常高興得到的。這種科學性的銷售也幫助他們得到所希望的產品。