2002年，沃爾瑪的銷售額再攀新高，達到2450億美元，成為全球名符其實的零售業巨人。作為創始人和核心領導者，山姆·沃頓是沃爾瑪的靈魂。他于1963年創建了沃爾瑪，并為公司制定了“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”三條座右銘，這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。在此后近30年的歲月里，山姆一直領導沃爾瑪的日常業務，決定著它的發展方向，并以自己的風格、個性、理念深刻地影響著它，使沃爾瑪不僅創造了二戰后美國零售業的最大奇跡，而且成為美國巨型零售企業中最具個性的一個。

　　隨著我國政府在加入WTO后對商業的三年保護期限的日漸到期，如何打造優秀的中國零售企業成為一個熱門話題，業內人士和專家學者就此從企業戰略管理的各個環節給出了建議。但企業戰略的制定與執行和企業領導的組織、指揮、協調及其領導藝術密切相關，因此，我們不妨換個角度，用組織行為學中關于領導的三類代表性理論，即領導素質理論、領導行為理論和領導權變理論來分析山姆·沃頓的領導藝術，從中尋找國內企業家的不足。

　　一

　　從素質理論來看，山姆具有一切優秀領導者的特質，比如強烈的事業心和進取心。他終生工作勤勉，精力充沛，60多歲時，仍每天從早上4:30開始工作直至晚上。他經常自己駕飛機從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在這類訪問上。后來，公司太大了，不可能訪遍所有分店，但他仍盡可能地跑。山姆曾評價自己的管理風格是巡視型，是出于本能。在他的自傳中，山姆這樣總結自己的一生：“也許，我天生就與零售業有緣。從一開始，我就愛上了零售業。至今，我仍熱愛這項事業。”“我一直都在照著自己的志向做事，許多人對工作不滿意，我卻一生在做自己喜愛的工作。”

　　比如他的人際交往能力。山姆相信個人的努力和誠意，并盡力保持與員工的大量個人接觸。他堅持一年至少對每家分店訪問兩次，因此很熟悉這些分店的經理和許多員工。他待人友好，在員工乃至顧客中享有很高的威望，正是他的這種個人魅力鼓勵并維系了員工和顧客對公司的忠誠和贊揚。

　　又比如他敏銳的洞察力和創新精神。到1960年，山姆已經擁有15家連鎖雜貨店，但他感到了雜貨業本身的局限性，開始著手大型商品的建立。山姆對折扣店規模大從而效率高、價格低從而銷量大這種優點的認識再一次走在了眾多零售商的前面。雖然他所加盟的富蘭克林總部大力反對，但他還是依靠自己開了第一家沃爾瑪商店，并且以更快的速度和規模擴張。作為一個企業領導，山姆這種不斷超越自己與別人的進取心和敢于嘗試、不怕碰釘子、不怕打破常規的精神是他成功的關鍵。

　　相比之下，我國零售企業的領導者在某些素質方面甚至優于山姆，比如他們擁有山姆沒有的高學歷，接受過如何領導零售企業的專業培訓，人際交往能力、洞察力和創新精神都不遜色，但恰恰缺乏山姆對于零售業的那份執著與熱愛。一些零售企業的創始人努力將企業做大做強，只是想在轉手時多一份討價還價的籌碼，能夠賣個好價錢；更多的領導者將自己從事的工作當作職業，而不是事業。態度決定一切，這種消極的理念自然導致了消極的行為。

　　二

　　從行為理論來看，山姆所從事的一切領導活動的核心，就是鼓舞員工的士氣，調動其工作積極性，促使其充滿信心、滿懷熱情地為顧客服務。用管理方格理論分析，山姆屬于(9.9)型的領導。他曾經說過：“我認為，如今我們所從事的這個行業中，對管理者最大的挑戰，是如何成為員工的真正領導者。一旦他做到這一點，這支由優秀管理者和員工組成的團體，就可以戰勝一切！”

　　盡管山姆是一位工作上異常嚴厲，且十分堅持己見的人，但在工作之余他非常愛好尋求樂趣，使大家在娛樂中彼此溝通、放松，達到鼓舞士氣的效果。他在日本、韓國參觀旅行時，對一家韓國網球工廠的工人每天早上都集合起來群呼口號的做法很感興趣，回沃爾瑪后，很快創造出了著名的“沃爾瑪式歡呼”。每周六早上7:30公司工作會議開始前，山姆都親自帶領參與會的幾百名高級主管、商店經理們一起歡呼口號，做阿肯色大學的啦啦隊操，形成了沃爾瑪“幽默文化”的一部分。還有一次，山姆答應如果公司業績出現飛躍，他就會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。只要能令員工們開心愉快，即使是出格或是愚蠢的事情，山姆也會很樂意去做。

　　比較而言，我國零售企業的領導者少有這樣張揚甚至出格的行為，他們成天忙碌的似乎都是圍繞著嚴肅的工作：看報表、開會、巡場……但實際上他們所從事的一切都沒有抓住零售企業領導活動的核心，用山姆的話說，就是沒有“成為員工的真正領導者”。以巡場為例，企業領導到了賣場，只是聽聽主管經理們的匯報，看看商品的陳列，查查賣場的衛生，卻很少與普通員工和顧客交流，了解他們的感受，傾聽他們的需求。長此以往，巡場流于形式，員工對領導感到陌生，沒有了親切感，自然也就談不上忠誠。

　　三

　　從權變理論來看，山姆成功的領導是受其所處環境，尤其是零售行業的特征影響的。一方面，除了少數的高級管理人員外，零售行業中大多數從業者的素質并不如其他行業，尤其是高科技企業的員工高。他們的動機和需要不同，激勵他們的方法必然也會有所不同，一些看似荒謬的方法比嚴肅委婉的方式對他們更有效。另一方面，這些員工又必須用他們的服務和出售的商品一起去直接面對顧客，服務的好壞與商品的質量一樣能夠影響顧客的滿意度，進而影響銷售業績。對于零售業這樣的服務性行業來說，顧客就是“老板”，員工的工資和生活享受不是從總經理那里獲得，而是來自他們的“老板”——顧客。

　　因此山姆在沃爾瑪推行的管理理念可以概括為“公仆領導”，經理和員工之間是一個“倒金字塔”的組織結構，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。山姆說過：“我們都是在為顧客工作，你也許會想你是在為你的上司或經理工作，但事實他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。”他對員工說：“讓我們以友善、熱情來對待顧客，就像在家中招待客人一樣招待他們，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。”

　　與此相對應，山姆還有一項管理理念的創新：善待員工就是善待顧客。在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中才體現出來的，員工的態度、言行也融入到了每項服務中，對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工能否用快樂的態度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。只有讓員工滿意，他們才會心情愉快、充滿熱情地去服務顧客。由此不難理解為什么山姆盡力保持與員工的大量個人接觸并做出一些令員工們開心愉快的“愚蠢”行為。當然，他的個人素質也使得他很自然地，甚至是出于本能地做出這些領導行為。

　　而國內零售企業的領導者少有山姆這樣的遠見卓識，在他們眼里，零售業與其他行業并沒有太大的區別，領導方式也可以照搬照套。因此他們只關注新增了幾家門店，新增了多少利潤，而漠視員工的利益和顧客的需求也就不足為奇了。但如此一來，中國培育出能夠與沃爾瑪、家樂福相抗衡的民族零售企業將永遠只是個美好的夢想。

　　盡管時代不同、國情不同，山姆的成功經驗不一定能夠照搬，但他對于零售業的執著與熱愛和不斷追求卓越的態度永遠值得我國零售業界的每個人去學習和思考。只有擁有優秀的民族零售企業家，才能有優秀的民族零售企業。如果說缺乏資金、缺乏經驗、缺乏技術這些困難都容易解決的話，缺乏具有遠見卓識，懂得零售行業并且能夠全身心奉獻給我國零售業發展的企業領導或許才是我們真正的缺陷所在。(作者李想)