Fresh Encounter優化了了員工排班系統，節約了大筆錢，而他們所用的不過是最最基本的數據收集工具哦，那就是信息總監Todd Perry敏銳的雙眼和睿智。

　　俄亥俄州區域連鎖運營商Fresh Encounter成功的將人力成本降低了8%到12%——但沒有用任何昂貴的尖端系統。簡單的說，他們靠的就是公司高級副總兼信息總監Todd Perry的機警和敏銳。這位IT主管依賴的不外是一雙機警的雙眼，一只秒表，和一個EXCEL電子表格。

在員工正常上班時，Perry就在一旁觀察、計時，門店員工有時可能會感到不太自在。但Perry的監督事實上使員工們的工作更出色了，甚至有時還為他們提供了進一步發展的機遇。

　　Perry不是第一次做這樣的改進工作了。“我有咨詢業的工作背景——主要是考慮如何提高運營效率，”他解釋說。“從零售空間到生產制造之間的任何環節發生的事情我都接觸過。身為一個顧問，你會發現，某個商家所遇到和發生的事情中有80%是行業共性，是所有商家都會遇到的同一種制約、困難和運營挑戰。”

　　在任職顧問的經歷中，關于如何提高效率，Perry摸索出了一套行之有效的模式，直到現在仍然不斷對其改進。Perry的模式最初于兩年多前成形，主要關注四大主要運營區域：規劃（包括預算和預測）、分配工作并了解工作的具體內容、跟進、最后是匯報。

　　“這四個方面聯系在一起，作為一個商家就有望大幅提高效率，”Perry說。“其實很簡單，一旦定下標準，你就有了針對性的訓練。比較困難的地方在于，如何通過觀察定下標準。

　　由于除了貨物成本以外，人力是商家的最大開支，Perry自加盟Fresh Encounter之日起就決定把他總結出的模式運用起來。“當我來這兒時，關于預算工時，我們并沒有什么科學理念。”

　　“很多商家用平均每個工時多少銷售額這種方法。也就是說，如果銷售額是10萬美元，那么得需要多少個工時才能達到這個量。”Perry很快就發現了這種方法存在一些缺點，其中一個就是它不能應用到擁有多種經營情況的整個連鎖并且產生積極有效的成果。

　　缺少標準

　　Fresh Encounter就是這樣一家連鎖公司。這家公司經過并購壯大的規模，但收購來的許多門店彼此相差太大，現在也是這種情況。一些門店只有兩個部門，而別的店可能有四到五個部門。有些營業面積只有8千平方英尺，有些卻達到4萬平方英尺。而且這些門店都沒有標準程序。另外，它們的銷量也不同——就連面積和業態相似的門店之間也存在一定差異。要是碰上促銷和換季，差距就更明顯了。

　　因此要達到動態銷售目標，Perry必須要采用一些度量手段來測量這些變數。首先，他把公司旗下門店用兩種方法加以區分：門店面積和銷售量。

　　“用不同的營業面積確定門店后，接著我們就看這些門店的銷售額，”他解釋說。“這家8000英尺的門店每周銷量是4萬美元還是8萬美元呢？這種方法可以讓你調整自己的判斷，當然是從人力角度。”

　　下一步，Perry開始調查各門店的特有業務，因為即使是營業面積和銷量相同的門店在這方面也可能有極大差異。

　　“舉例來說，由于大一點的門店所處地段不同，它們的后臺空間設置可能也有區別，”他說。“服務中心是另一個區別點。一般來說，我們都知道每家門店都有一個服務中心，有些代收水電等費用，但水電公司處理單據時所耗時間也不同。”

　　換言之，一刀切是絕對行不通的。“我們希望弄清楚某家門店某個部門是不是有某個特別的業務，然后再給這項業務計算人力，”Perry說。“我們決定到訪每一家店，確定這些門店的所有業務，然后對業務進行觀察。所謂觀察，其中一部分內容就是用秒表和時間來計算做某項工作需要多長時間，然后把數據錄入數據表。”

　　于是，Perry帶著他的小組（包括一位運營經理，一個運營主管，還有前臺專家們）深入一線，探訪每家店的每個區域。他們不僅設置了每家單店的基準，還設下了公司的普遍基準。

　　“在門店一線，我們計算了收銀員問候顧客要用多長時間，掃描商品要用多長時間，收銀、致謝各需要多長時間等等，”他說。“這么做我們就能確定某一段時間內能夠掃描多少商品——我們用的單位是每分鐘掃描多少商品。做了這些，我們就可以開始審視前線操作，并將某些標準在整個門店推廣，然后再對各個門店進行比對，發現可以提高效率的地方。”

　　這種經歷讓Perry領導的小組成員們大開眼界。他們意識到，并不是每個員工表現得都和培訓中一樣，必須要設置標準。

　　理論——現實

　　有了業務基準，Perry開始運用另外一項以電子表格為基礎的工具，它能更加準確的預測出門店所需工時。我們把它叫做“理論-現實”工具吧，衡量每個店多少銷售額需要多少個工時，有多少“硬崗位”（即不管銷量如何都必須設置的崗位），以及店里開展了多少業務。

　　那么Fresh Encounter將怎樣運用這些數據呢？“一周下來，如果我們不能達到銷售目標，我們可以科學的調整人力，降低工時，這樣一周下來，我們還可以達到人力預算，”Perry說。“反過來也一樣：如果可以預測到銷售額將超出預算，那最不應該做的就是降低服務檔次。

　　“要對門店經理實施問責制——不是對預算負責，而是對‘理論-現實人力’負責——這樣就能在時間運用和人員調整上更加有效，”他說，“因為比如說，如果我們預算是8萬美元，為此配備了8萬美元的工時，但最后我們只做到了7萬5千美元，我們就達不到人力預算目標了。”

　　公司業務經理為每家門店創建一個周工作表，指導門店遇到不同情況時該怎么做。如果需要增加或減少工時時，只需對某個部門和某項業務進行改變，無須牽涉到整個門店。

　　定下基準、日程表可以順利的開展了，但Perry仍然需要對作為公司資源的各項技能進行跟蹤。作為一個不斷成長的公司，Fresh Encounter盡可能從公司內部發掘人才、聘請職員，因此非常有必要了解每個員工能夠承擔何種職能。另外，零售業從業人員流動率本來就高，就更應該更新這方面的信息。

　　為此，Perry采用了第三個工作表。可能這是Fresh Encounter公司人力資源部門最簡單的工作表了，我們稱它為“技能彈性表”（Skills Flexibility Matrix）吧，在員工擔任不同角色的過程中，追蹤現任員工的各種技能。

　　工作表上一欄是員工名稱，另外則是公司的各種工作職能，從切肉到結帳都包括。“員工如果有某個方面的技能，你就可以按四個等級來填寫表格：訓練有素、熟練、一般、尚待培訓，”Perry說。“按這個標準對每個員工的各項技能評分。”

　　Perry發現，這張技能表實際上還起到了鼓勵員工繼續任職Fresh Encounter的作用，因為員工們從中可以看到各種職業發展選擇。

　　盡管用“秒表和工作表”評估非常煩瑣，但Perry仍然堅持每年都這么做。零售業瞬息萬變，如果不隨時跟進的話，以前所設的基準很快就會過時，失去準確性了。

　　“每次定下標準、進入下一個環節時，我們必須回頭看看，重新核實這些標準，”Perry說。“我們一般一年進行一次審核，以確保表格里沒有列入很多實際上由于各種變故而未開展的業務，或者由于環境因素，如技術改善，標準也有所變化。”

　　Perry引用最近發生的POS系統升級為例。有幾家門店安設了新系統，因此單位時間收銀次數有所增長。于是，他希望提高這些門店收銀員每分鐘商品掃描次數的基準。另外，一旦安裝了廣域網（WAN），處理信用卡、借記卡的時間將大幅下降，而這也會是Perry調整基準考慮的因素。

　　盡管Fresh Encounter已經從當前的體系中看到了巨大成效，但Perry相信他能進一步節約人力。

　　“通過觀察和采用Microsoft Excel等模式，我們可以準確的預算人力，”他說。“但我們并沒有使這些程序自動化的技術手段。如果廣域網到位了，我們就可以通過POS系統即時監測收銀員是否達到了掃描率，而不用親自到店里去看著。系統還能向門店經理提供異常報告，從而使我們更快的發現哪些一線收銀員服務顧客時速度不夠快。”

　　廣域網還能使Perry把大部分招聘程序自動化。“現在的招聘程序里信息要流通六個人，”他說。“一旦系統到位，招聘就可以一環扣一環。要實現這一點，大約還需要六個月到一年的時間。”

　　或許，這套系統帶來的最大收益是使公司上層與一線人員的距離拉近了。“關鍵的一點是，經理們、業主們——不管是誰，只要是負責開展這項活動的人——了解他們所設定的標準以及為什么設定嗎？我們曾經在公司內部進行了討論，最后發現我們所有人對標準應該是什么樣子有著不同的感受，”Perry回憶說。“在完成科學的觀察程序前，誰也不知道到底應該是什么樣子。這個過程聽起來很基本、簡單，但可能是很多商家忽視的最大環節。”

（聯商）