本報告將
　　幫你詳細審視銷售潛力到底在哪些環節受阻
　　提出克服這些“銷售殺手”的簡單而行之有效的方法
　　闡述花費最小但卻見效最快的拉升業績的方法
　　回答商家關于招募并留住人才的問題

　　綜述

　　英國登記在冊的零售商約有18萬8600家，共運營著31萬1千家連鎖店，雇傭了300萬名員工。也就是說，英國平均每家零售商有1.6個分店，員工平均數為8.7人。

　　零售業里連鎖店多，員工人數多，上班類型各異，供應商眾多而且廣泛，這些復雜因素在物流、營銷和管理等方面給商家設置了重重障礙。然而，相當一部分零售公司幾乎是很偶然才走到了今天；他們從上一代手中繼承了店面，通過并購得到了它們，現在經營著一大批各類零售業務，其門店規模、店址、營業額甚至利潤率很少有相同之處。

　　如何管理這些門店，從中探索出一種連貫而可行的商業模式，是今天許多零售業主和管理人員面臨的主要問題之一。

　　25年來，RPS公司與20多個國家的一萬多家零售企業合作過。我們公司的客戶既有知名的跨國公司，也有小型的獨立家族企業。這么多年的經歷告訴我們，不管是門店遍布世界的大型公司，還是那種在方圓50英里范圍開著6、7家連鎖店的獨立零售商，他們所遇到的問題其實大同小異。

　　本文旨在提出商家在運營多家連鎖店中所犯下的最常見錯誤，以及如何避免它們，如何從中解脫出來。

　　1.缺乏清晰的商業戰略

　　許多零售企業不是在精心設計下，而是在很偶然的情況下才發展到今天的形態和規模的。企業的增長和發展屬于自然性的，而不是由清晰明確的企業戰略驅動成長的。

　　關于這一點，大家只要看看The Dixons Group（迪克松集團）是如何發展出今天多個不同的零售模式就明白了，從繁華的主干道、購物中心到郊區。最近，迪克松公司決定撤出主干道，專門發展規模較大的門店，這表明他們不得不重新考慮公司的經營方法，采用一些合理的商業策略，解決公司內部的效率低下問題。同時，許多超市則開始回歸到面積較小的市中心店址，作為過去十年中快速發展的大型百貨商店之外的其它選擇出現，而且，這些超市的商號也略有不同，如Tesco Metro和Sainsbury’s Local。

　　在對企業進行合理化調整時，有太多的商家不愿意做些痛苦的決定。他們經常會繼續讓某家分店運營——即使它們并不賺錢了，僅僅是因為覺得放棄租約代價太昂貴了，或者覺得只要再努力一點，事情會走向正常的。

　　二十年前簽定租賃協議時所認為的合適店址放到現在不一定是最合適的。零售業不容許商家“多愁善感”——不管這是不是你曾祖父創業時開的第一家店，只要它業績不行，那就行不通。因為支付租金要很大一筆錢而繼續開著這些業績不佳的店，這不是一個令人信服的理由。要看看為此付出多少管理時間、物流和營銷支持，計算一下這些資源如果投入到一個更好的店址身上，又能產生多少利潤。從長期來看，長痛不如短痛，懂得放棄可能代價更小！

　　一個多業態零售企業只有明確了市場主張，使之被整個組織所理解、所“掌握”，并清晰而簡明的傳達給顧客，才能取得成功。舉例來說，誰都知道當自己走進“玩具反斗城”（ToysRus）時想要買點什么。玩具反斗城每家分店的商品陳列基本相同——商品種類齊全，顧客也知道商家注重的是自助式服務。而走進WH Smiths時，你會不確定自己到底是來到了一家報刊處、書店或是一家文具店。

　　如果選址錯誤，那么你死定了！這是真理！

　　組建一個清晰的可行的經營模式，要明確提出目標——這可能是建一個有多少家分店的連鎖，也可能是發展一個營業額為多少萬的企業。還可能是為了滿足公司股東的期望，或者支持擁有企業的某個家族——不管是什么，要確保公司所有主要成員理解這個目標。確定了目標后，在做每個決策時都要比照目標進行判斷。“這個決定會讓我離目標更近，還是更遠呢？”即使你的影響力只能在大企業的某個方面起作用，這種方法依然奏效。從一開始就要樹立一個目標，并不斷調整自己向目標靠近。制訂一套計劃，使自己在六個月、一年、甚至是五年內達到所希望的目標。當然，環境和意外事件并不盡如人意，肯定會分散你的注意力、甚至偏離預定路線，但只要定期審視自己所處的階段位置，并調整發展線路通向最終目的，你會成功的。

　　2.倒金字塔

　　還有一個問題影響了許多連鎖零售企業，那就是它們采用的倒金字塔結構。我們說“倒金字塔”，是指公司總部職能與日常零售實際情況太遠了，以致于總部已經看不到企業是為誰經營的。

　　我們調查了多家連鎖零售商總部員工。在調查問題中有一項是，他們以什么謀生？幾乎所有受訪者都回答的是他們在公司里的功能角色。我們所得到的答案有營銷，人力資源，物流，管理，采購，會計和IT等。但卻沒有一個人說他們是零售商！這很典型的表明了許多大型商家內部普遍存在的一種態度—— 一線零售渠道之所以存在是為了賺錢維持總部運轉的，而不是總部之所以存在是為了幫助零售渠道賺錢的！

　　我們的調查問題還包括，要求受訪者說出公司里不起作用的方面。答案竟然的一致！大家都認為如果一線零售渠道運作更有效的話，他們的生活會好多了！他們似乎沒有意識到，如果一線零售渠道表現不好正是他們的責任！

　　總部的職責就在于創造便利條件讓一線職員銷售更好。對總部職員的評估考核應該建立在他們為客戶所創造的價值基礎之上，應該看看他們的工作對公司營業額有沒有積極影響。

　　有一個簡單的方法可以使員工明白這一點，即要求總部員工每個月必須在一線零售工作幾天。這樣可以第一手掌握某個理念的執行情況和效果，既簡單又有益！

　　總部職員是定期到訪門店對保持他們頭腦清醒也非常有用。總部制訂的絕妙制度和程序到門店卻行不通，這樣的例子不勝枚舉。想方設法使門店運作標準化以提高效率這沒錯，但也應該對那些可能影響操作的因素引起注意。

　　在總部工作的任一成員都需要認識到，他們對門店的績效直接負責和問責。他們所做的一切工作都以其對店內業績的積極影響為衡量標準。總部職能部門與零售渠道之間的溝通至關重要。應該有一個討論的地方，方便總部和店內職員定期交流信息。經常到訪門店有助于改變這一點。很多總部員工從來沒有到門店去過，甚至連購物的次數都屈指可數！這實在令人費解！

　　“顧客是上帝”，這句話人人知道。對總部人員而言，顧客就是門店經理。一切措施只有能夠讓顧客進店購物才是真正起作用的。

　　對公司結構重新進行調整，要確保組織內每個人都為提高門店業績而努力。如果采取了某種措施，但業績卻沒能有所增長，那就堅決停止這么做吧，因為它行不通！要讓總部職員認識到他們所處的是零售業——除非把東西賣給顧客，否則就是在浪費錢財！

　　3. 現場管理（Field Management）

　　現場管理團隊是總部與零售門店之間的重要聯系，是貫徹政策過程中的導管。但現實情況往往是，現場經理（field manager）對自己的管理很不到位。在零售門店與總部兩者之間，他們表現得非常不自在，似乎都不受兩者的直接問責。現場經理應該是一個“警察與教練”（cop & coach）的角色，其職責是讓門店經理為貫徹基本零售理念負責，并支持其工作，培訓他們如何使利潤率最優化。

　　很多時候，現場經理的角色定位并不準確。他們必須到所分派的門店去巡視，但要多久巡視一次，每次巡視要多長時間，巡視時應該做些什么？這些問題都不明確，也因此往往會造成現場經理不夠負責。現場經理到底應該作些什么，對他們又該怎么評價？就我們的經驗來看，現場經理現在做的不外是把店內發生的事情記錄并匯報，并沒有為提高門店檔次和業績負責。

　　定下運營標準，促使門店協從，這就是現場經理的工作。如果某個門店在運營上總是達不到標準，如果總是達不到銷售目標，那么責任就在現場經理身上，是他沒做好自己的工作。話雖如此，但也經常會出現這樣的情況，現場經理是注定會遭遇失敗的。過去幾個月，我們曾經遇到這樣的商家，他們期望區域經理能夠監管5到35家門店里的一切事情。很難給區域經理應該負責多少店面來個“一刀切”的數字——這取決于門店的地理覆蓋、大小、復雜程度，當然，還要看商家的財務狀況。

　　現場經理要能夠在其所負責的每家門店花費足夠多的時間，以對門店的成功運作產生積極影響。如果現場經理作為管理資源不能給每家門店帶來增值收益，那就要考慮一下他們到底在干些什么。如果現場經理負責的攤子太大，他們就只能在其中一些門店上多花點時間，要么選那些給自己帶來最好投資收益（按傭金）的，要么是那些表現不佳需要額外支持的門店。不管選擇哪些，另外一些得不到關注的門店的運作標準和銷售額就很容易下滑。

　　為了讓現場管理團隊有最大的成功機會，商家必須確定一個清晰的預期，以及衡量現場管理人員績效的模型。與我們合作的許多商家都把某個樣板店作為現場管理團隊努力的目標和考核的標準。樣板店在門店的運作、管理以及銷售等環節樹立了標準，也設定了現場經理巡視門店的規范。如果現場經理按規范操作，定期到訪門店，按照樣板店標準考評，與門店經理一起制訂行動計劃，解決所遇到的任何指導與培訓方面的需求，那么該現場經理的有效工作價值巨大，將為他所負責的門店帶來切實有效的變化，以及業績的提升。

　　（聯商）