獨(dú)立食品雜貨商缺乏科技資源的時(shí)候，他們會(huì)用辛勤的工作、創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)彌補(bǔ)。但是，他們?nèi)匀恍枰c科技的對(duì)話。為此，在佐治亞州德盧斯的NCR集團(tuán)贊助之下， 　　 　　《Progressive Grocer》雜志舉辦了一系列的管理人員圓桌會(huì)議，目的是：將獨(dú)立超市的管理人員匯聚一堂，就零售科技的挑戰(zhàn)與成功進(jìn)行公開(kāi)的討論。 第一次圓桌會(huì)議于2005年7月在芝加哥的Summit Executive Center舉行，共有7名零售業(yè)管理人員參加，他們來(lái)自附近的4個(gè)州，分別是芝加哥Chatham Food Center總裁兼首席執(zhí)行官來(lái)昂納多•哈利斯，威斯康星州埃爾斯沃斯Hinck's Economart擁有人史蒂夫和蘇珊，明尼蘇達(dá)州Lindstrom的Lindstrom Foods公司的財(cái)務(wù)總管麥克·帕克，俄亥俄州芬德利Fresh Encounter公司的高級(jí)副總裁托德·佩里，俄亥俄州Millersburg的Rodhe's IGA Super Center的總裁庫(kù)爾特·羅得赫，以及伊利諾斯州昆西Niemann Foods公司的IT總監(jiān)拉里·謝弗。 　　關(guān)于以技術(shù)促進(jìn)商店運(yùn)營(yíng)效率的提高，他們有一些共同的心得，也受到過(guò)一些同樣的挫折。例如，F(xiàn)resh Encounter的佩里說(shuō)，通過(guò)使用秒表和電子制表軟件的結(jié)合使用，他將勞動(dòng)力成本降低了12％；謝弗為Niemann Foods編寫了一種程序，如果商店的前100名重要顧客在收銀處掃描會(huì)員卡，經(jīng)理馬上就會(huì)知道；Hinck's Economart的史蒂夫和蘇珊則將他們的加油系統(tǒng)與POS整合，進(jìn)行交叉促銷。 　　與會(huì)的各家零售商在應(yīng)用商店技術(shù)時(shí)都遇到過(guò)挑戰(zhàn)，并找出了解決的辦法，他們對(duì)商店技術(shù)目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)也提出了一些批評(píng)意見(jiàn)。總之，機(jī)智的零售商必定能夠利用這些豐富的技術(shù)資源來(lái)解決問(wèn)題和改善運(yùn)營(yíng)，但這些技術(shù)資源必須要有價(jià)值，值得為它們所付出的成本，并且能為顧客所接受。 　　成功與挑戰(zhàn) 　　Progressive Grocer（PG）：請(qǐng)講一講你們的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及你們?cè)?jīng)面臨哪些技術(shù)上的挑戰(zhàn)和成功。 　　托德·佩里：Fresh Encounter是一家在俄亥俄州和印第安納州擁有35個(gè)分店的連鎖，這些店打著不同的旗號(hào)，其中大多數(shù)可歸類為服務(wù)于中檔市場(chǎng)的傳統(tǒng)零售超市。我們服務(wù)于多個(gè)鄉(xiāng)村市場(chǎng)，常常是某個(gè)小鎮(zhèn)唯一的一家店，或者不幸地在旁邊有一家沃爾瑪超級(jí)中心。 　　因?yàn)槲覀兊脑S多店都在鄉(xiāng)村地區(qū)，所以我想我們?cè)诩夹g(shù)上有點(diǎn)落后。尤其在運(yùn)作一個(gè)高速?gòu)V域網(wǎng)上有困難，這阻礙了其他技術(shù)創(chuàng)新的應(yīng)用。有這么多偉大的技術(shù)，但我們都沒(méi)有實(shí)施，因?yàn)檫@些技術(shù)確實(shí)需要像高速?gòu)V域網(wǎng)這樣的基礎(chǔ)設(shè)施。 　　我們?cè)S多技術(shù)事務(wù)都是通過(guò)外部供貨商來(lái)完成的。我們整個(gè)公司只有3名IT員工，因?yàn)槲覀冎饕拷?jīng)銷商和外包合作伙伴來(lái)開(kāi)展技術(shù)活動(dòng)。 　　蘇珊·希克：我們?cè)谕箍敌侵莅　査刮炙沟囊粋�(gè)小鎮(zhèn)上經(jīng)營(yíng)著一家商店，那里是典型的鄉(xiāng)村地區(qū)。離我們14英里遠(yuǎn)有一家沃爾瑪，是兩、三年前開(kāi)的。我們有獨(dú)立的加油系統(tǒng)。 　 　　史蒂夫·希克：我們的加油泵很先進(jìn)，是全國(guó)第一批帶條碼掃描器的。顧客要根據(jù)操作指示來(lái)加油，但大多數(shù)人都不這樣做。當(dāng)13英里遠(yuǎn)的沃爾瑪超級(jí)中心開(kāi)張時(shí)，大多數(shù)人都說(shuō)我們要失去20－30％的營(yíng)業(yè)額。但我們的營(yíng)業(yè)額僅僅下降了3％。我們對(duì)這個(gè)結(jié)果很滿意，而且后來(lái)我們又把失去的這部分營(yíng)業(yè)額奪回來(lái)了。因?yàn)槲覀冊(cè)诓粩嗟嘏Α? 　　拉里·謝弗：Niemann Foods總部在伊利諾斯州的昆西市。我們?cè)谝晾Z斯州、密蘇里州、愛(ài)荷華州和堪薩斯州有64家分店，其中包括29家County Market和Cub Foods超市，還有幾家位于小型社區(qū)的Niemann Market店。我們還有24家Save-A-Lot商店和11家County Market Express便利店。我們的5家超市有加油服務(wù)。 　　我們的會(huì)員卡營(yíng)銷計(jì)劃很成功，POS推廣也做得不錯(cuò)。我們的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷也行之有效。不過(guò)，加油服務(wù)是我們正在學(xué)習(xí)的一項(xiàng)服務(wù)。我認(rèn)為，就技術(shù)而言，關(guān)鍵在于錢。有這么多的技術(shù)可以拿來(lái)做試驗(yàn)，但我們的錢是有限的。在1997年，我們只有19家店，8年間我們通過(guò)收購(gòu)增加了43家店。我們的 IT員工也不夠用。我們花了許多時(shí)間將這些收購(gòu)進(jìn)來(lái)的商店吸收和轉(zhuǎn)換成我們的系統(tǒng)。 　　有這么多的分店時(shí)，模式化（cookie cutter）就很重要了。也就是說(shuō)，當(dāng)你做出某個(gè)決定時(shí)，就要決心在整個(gè)公司來(lái)推行。 　　麥克·帕克：我們有明尼蘇達(dá)州有兩家店，分別在Lindstrom和Little Falls。我們是一個(gè)家族企業(yè)：我妻子，我的兩個(gè)兒子，還有我本人。 　　對(duì)于像我們這樣規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)的成本總歸是個(gè)問(wèn)題。首先，成本是問(wèn)題；其次，由誰(shuí)來(lái)管理技術(shù)也是個(gè)問(wèn)題。 　　庫(kù)爾特·羅得赫：我在俄亥俄州的Millersburg有一家經(jīng)營(yíng)了三代人的店。我們?cè)谀莻�(gè)小鎮(zhèn)上已經(jīng)71年了，一直是家族經(jīng)營(yíng)的。我現(xiàn)在特別想要增加加油服務(wù)。 　　來(lái)昂納多·哈里斯：我們有一個(gè)6000平方英尺的商店。每周的營(yíng)業(yè)額在10萬(wàn)美元左右。我們真的很落伍了，因此這次圓桌會(huì)議對(duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)了解技術(shù)現(xiàn)狀的好機(jī)會(huì)。 勞動(dòng)生產(chǎn)率 　　PG：你們采用什么技術(shù)來(lái)提高商店的勞動(dòng)生產(chǎn)率？如何采用這些技術(shù)？ 　　佩里：我們?cè)趦?nèi)部建了一個(gè)Access和Excel的數(shù)據(jù)庫(kù)。 我們有35個(gè)不同的市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)都有不同的品味，因此我們有許多不同的產(chǎn)品，無(wú)論是烘烤食品、熟食品還是肉類，都要針對(duì)不同商店專門準(zhǔn)備。因?yàn)椋覀儧Q定采用一種實(shí)踐性更強(qiáng)的方案。 　　我們花了許多時(shí)間研究不同的勞動(dòng)角色，并為此在Excel里面建了一個(gè)工具。我們以前的人力調(diào)度模塊無(wú)疑是有局限性的，因?yàn)檫�有許多手工操作。通過(guò)使用Excel里面的這個(gè)工具，我們可以從勞動(dòng)者的角度來(lái)看我們應(yīng)該怎么做，實(shí)際上又是怎么做的，可以從理論和實(shí)踐兩個(gè)方面來(lái)分析。結(jié)果，我們的勞動(dòng)力成本下降了12％。我們的目標(biāo)不僅僅是削減成本，還要把成本調(diào)到本應(yīng)該有的水平。這個(gè)工具對(duì)我們很有用。我去Fresh Encounter工作之前，就是做人力調(diào)度方面的咨詢工作，因此，我在這方面有些經(jīng)驗(yàn)。下一步是提高自動(dòng)化程度。 　　PG：托德，節(jié)省成本的情況怎么樣？是不是穩(wěn)定下來(lái)了？ 　　佩里：我們對(duì)各個(gè)區(qū)域的投入情況不同。例如，雖然我們對(duì)烘烤/熟食區(qū)也有某種程度的介入，但沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)分析和查看該區(qū)的所有活動(dòng)。 　　收銀處是我們分析的重點(diǎn)。我們仔細(xì)研究所有事情，從交易規(guī)模、交易時(shí)間到刷卡時(shí)間或現(xiàn)金交易時(shí)間等。我有很多次拿著秒表，往那里一站就是好幾個(gè)小時(shí)，就是為了找到某種感覺(jué)。 　　我知道，人力調(diào)度模塊的編寫者所夸耀的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是，你無(wú)須再拿著秒表來(lái)算時(shí)間。但我認(rèn)為，要了解零售經(jīng)營(yíng)，最好的辦法就是坐在那里，看看每件工作是怎么完成的，和做這些工作的人一起研究能夠?qū)⒐ぷ髯龅饺绾我粋�(gè)程度。最后，我制好了一張圖表，上面說(shuō)明了每一項(xiàng)具體工作所需要的時(shí)間。利用這張表，我們開(kāi)始培訓(xùn)那些沒(méi)有達(dá)到平均水平的人員。 　　史蒂夫·希克：我們就一家店，因此沒(méi)有用秒表。我們的勞動(dòng)力都處于很好的控制之下。基本上是按實(shí)際情況來(lái)。如果覺(jué)得某個(gè)區(qū)域的人手太多，就把他們調(diào)到別處去。 　　PG：現(xiàn)在，在勞動(dòng)力管理和勞動(dòng)生產(chǎn)率方面，你們覺(jué)得最大的挑戰(zhàn)是什么？ 　　蘇珊·希克：我們的商店就象是一個(gè)大家庭。有些人一輩子都在這里工作，他們的效率隨著年齡的增大自然就放慢了。但我們不想讓他們走。 　　史蒂夫·希克：有一個(gè)人都82歲了，你還是不想讓她走呢。 　　PG：所以你們都是看情況而定？ 　　史蒂夫·希克：是的。 　　蘇珊·希克：我們把雇用鎮(zhèn)里的殘疾人視為自己的責(zé)任，這也是我們必須要處理好的一件事情。 　　謝弗：我們公司的情況有點(diǎn)不同，我們有62家分店，使用一個(gè)自動(dòng)化的人員調(diào)度系統(tǒng)。所有的商店都在一個(gè)廣域網(wǎng)上，考勤卡的情況都回送到中央數(shù)據(jù)庫(kù)，因此能夠集中監(jiān)控，幾乎是實(shí)時(shí)的，集中監(jiān)控商店的情況。 　　我們把這個(gè)調(diào)度系統(tǒng)用于收銀處，結(jié)果幾乎是馬上就有了回報(bào)。我們正打算進(jìn)一步推廣這個(gè)系統(tǒng)。已經(jīng)在幾家商店試點(diǎn)了一年半。 　　我們正努力將員工的心態(tài)從8小時(shí)或6小時(shí)一班調(diào)整到時(shí)間更短的班次輪換上來(lái)，以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)上的需要。我們以15分鐘為一單位來(lái)考慮經(jīng)營(yíng)，并建立起相應(yīng)的調(diào)度安排。我們?cè)谑浙y處這樣做了，結(jié)果取得很大成效。 　　麥克·帕克：你們以15分鐘為一單位來(lái)調(diào)度人員，也就是說(shuō)，有人可能會(huì)在10：45而不是10:30來(lái)上班？ 　　謝弗：在試點(diǎn)商店的確如此。克服那種不到11點(diǎn)不能讓人來(lái)上班的想法很難，而且也不能做得太過(guò)分。我的意思是，螺絲能上多緊，能有多大的作用？我們現(xiàn)在就在研究這個(gè)問(wèn)題。 　　帕克：我?guī)啄昵耙策@么做過(guò)，結(jié)果遇到許多阻力。大家就是理解不了。他們覺(jué)得自己無(wú)法在9:15來(lái)上班。雖然，這樣做能節(jié)省很多時(shí)間，但最后還是實(shí)行不了。我灰心喪氣，心里想：“我再也不想弄這個(gè)東西了。” 　 　　PG：拉里，你們?cè)趺催M(jìn)行管理上的改革的？你們?nèi)绾巫龅皆诓粡?qiáng)迫人的情況下讓每個(gè)人都遵守新的調(diào)度系統(tǒng)？ 　　謝弗：這是個(gè)挑戰(zhàn)。我們有一個(gè)客戶服務(wù)經(jīng)理總監(jiān)。她的職責(zé)是培訓(xùn)所有商店的客戶服務(wù)經(jīng)理，排除故障和解決問(wèn)題。每個(gè)店長(zhǎng)都要參與這一管理上的改革。 　 　　佩里：我們有固定崗位和流動(dòng)崗位之分。固定崗位指無(wú)論那里有沒(méi)有顧客，都得有人在崗。確定了一個(gè)商店的固定崗位之后，再來(lái)看流動(dòng)崗位的增減情況。 　　帕克：我們商店的人力調(diào)度一直還不錯(cuò)。我們的最低要求是，能夠?yàn)轭櫩吞峁┍匾姆⻊?wù)，然后再力求做得更好。我們將薪水名冊(cè)與前幾周或前幾年的進(jìn)行對(duì)比，每天都分析每個(gè)小時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行對(duì)比，看看我們能夠再縮減工作時(shí)數(shù)。 　　憑借對(duì)數(shù)據(jù)的分析，我們過(guò)去幾年的勞動(dòng)力成本得以下降。問(wèn)題在于，工資一直在漲，如果銷售不增長(zhǎng)或略微增長(zhǎng)，都會(huì)對(duì)贏利有很大影響。有時(shí)候，商店里有三個(gè)人在工作，而實(shí)際上可能只需要兩人或一人就可以了。但是，你不能這么做，必須要放三個(gè)人在那里。因此，這類事情對(duì)我們來(lái)說(shuō)真的很難。 　　哈里斯：看起來(lái)你們都有同樣的問(wèn)題。我們的問(wèn)題是夜班。在芝加哥，我們恐怕是第一家24小時(shí)營(yíng)業(yè)的商店。出于安全上的考慮，我們晚上都會(huì)派三個(gè)人上班。我們?cè)谙耄谕砩纤袝r(shí)候都營(yíng)業(yè)是否有意義？然后，我們花了三個(gè)月來(lái)研究每個(gè)小時(shí)的生意額。看看，我們能夠有更好的安排。 　　羅得赫：和托德一樣，我們找不到適合我們的現(xiàn)場(chǎng)人力調(diào)度系統(tǒng)。我們或者覺(jué)得這些系統(tǒng)的成本不值，或者覺(jué)得它們不夠靈活，不能因商店具體情況而調(diào)整。但是，我想，這類系統(tǒng)還是很多的，如果我們想好好地分析一下自己的人力調(diào)度，它們還是有點(diǎn)幫助，但幫不了全部。沃爾瑪兩年半前來(lái)了，離我們半英里遠(yuǎn)，這迫使我們要比以前做更多的分析。 　　哈里斯：如果能找到某樣?xùn)|西同時(shí)能夠處理好固定崗位和流動(dòng)崗位，那真是太好了。現(xiàn)在，我們還是人工操作。我們看過(guò)某些自動(dòng)化系統(tǒng)。我們首先要確定，這些系統(tǒng)是否值得我們花那么多時(shí)間把所有信息都輸入電腦，而不僅僅是輸出一些電子表單而已。 　　過(guò)去30多年里，我們一直為中檔社區(qū)服務(wù)，我注意到，過(guò)去兩三年發(fā)生了一些變化，我們的EBT（電子福利轉(zhuǎn)帳）從每月2.5萬(wàn)美元上升到每月8.5萬(wàn)美元。 　　PG：你們的員工是否經(jīng)過(guò)交叉培訓(xùn)，也就是說(shuō)，同一個(gè)人可以今天在收銀臺(tái)，明天在熟食部，后天在烘烤食品部工作？ 　　帕克：幾乎所有人都經(jīng)過(guò)交叉培訓(xùn)。許多人都會(huì)準(zhǔn)備食品。收銀員有時(shí)候會(huì)幫助準(zhǔn)備食物。在我們的商店，收銀員就是碼貨員，碼貨員就是收銀員。在我們的Lindstrom商店里，我們有六個(gè)人會(huì)切肉：我，我兒子，切肉工，負(fù)責(zé)冷凍食品的一個(gè)女孩，一個(gè)正在跟我們學(xué)習(xí)的18歲高中生，還是負(fù)責(zé)農(nóng)產(chǎn)品的男員工。其他商店里，也有4到5個(gè)人會(huì)切肉。 佩里：對(duì)交叉培訓(xùn)而言，我們建立了一個(gè)“技能靈活性矩陣”，在一張紙上列出了食品雜貨店需要的每一種技能，在左邊一列是每個(gè)員工的名字。我們會(huì)在他們已經(jīng)具備的技能上打勾，等他們開(kāi)始學(xué)習(xí)新技能時(shí)，又在相應(yīng)的框內(nèi)打勾。 　　我們的理論是，如果能夠通過(guò)變化員工崗位使他們不斷地受到激勵(lì)，他們就用不著為了學(xué)點(diǎn)新東西而跳槽到其他地方去做另一種工作。 　　今年，我們的目標(biāo)是，將員工流動(dòng)率降到50％以下，這在零售業(yè)來(lái)說(shuō)是很了不起的。要知道，許多企業(yè)的員工流動(dòng)率是100％。我們還沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，不過(guò)目前的員工流動(dòng)的比率在6％或7％左右，看起來(lái)還不錯(cuò)。 　　帕克：我們的員工流動(dòng)率非常低。員工流失高峰發(fā)生在學(xué)生從高中畢業(yè)去上大學(xué)的時(shí)候。不過(guò)他們都想夏天再回來(lái)做。我想這就是家族小企業(yè)的好處吧。我想（對(duì)希克夫婦說(shuō)）你們的員工流動(dòng)率應(yīng)該也不高。 　　史蒂夫·希克：我們?cè)诹辏蚴瞧吣昀餂](méi)有一個(gè)全職員工離開(kāi)。兼職員工的流動(dòng)率也很低。 （聯(lián)商）