出品/三車財觀

全球零售業(yè)正經(jīng)歷20世紀90年代以來最劇烈的范式重構(gòu)：電子商務(wù)滲透率持續(xù)上揚，消費者決策鏈路從“貨架爭奪”轉(zhuǎn)向“算法牽引”，供應(yīng)鏈從成本中心升級為戰(zhàn)略護城河。

傳統(tǒng)零售巨頭面臨三重擠壓：Z世代對體驗經(jīng)濟的訴求與規(guī)模化效率的沖突、ESG合規(guī)倒逼的供應(yīng)鏈重構(gòu)、生成式AI引發(fā)的渠道價值重估。

沃爾瑪作為全球營收規(guī)模最大的實體零售商，其轉(zhuǎn)型路徑折射出整個行業(yè)的集體焦慮：如何在堅守規(guī)模優(yōu)勢的同時，完成從渠道商到價值鏈整合者的蛻變？當“天天低價”遭遇DTC品牌沖擊，當“貨架管理”遇見元宇宙賣場，這家老牌零售企業(yè)正站在戰(zhàn)略抉擇的十字路口。

昔日榮光漸黯淡

在零售行業(yè)競爭日趨激烈、消費需求日益多元的當下，沃爾瑪曾經(jīng)引以為傲的市場表現(xiàn)正面臨褪色危機。這些挑戰(zhàn)猶如頑固癥結(jié)，持續(xù)制約著沃爾瑪?shù)氖袌鐾卣箍臻g，若未能及時應(yīng)對，可能導(dǎo)致其在市場競爭中逐步喪失優(yōu)勢地位。

從業(yè)績來看，沃爾瑪?shù)脑鏊俜啪彫F(xiàn)象日益明顯。雖然沃爾瑪一直是全球零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊，近年來的發(fā)展勢頭卻明顯減弱。財報數(shù)據(jù)顯示，截至2025年4月30日的一季度，沃爾瑪全球一季度實現(xiàn)總營收1656億美元(約合人民幣11949.681億元)，同比增長2.5%。其中，沃爾瑪美國區(qū)銷售額達1122億美元(約合人民幣8096.34億元)，同比增長3.2%，同店銷售額增長了4.5%。

雖然保持增長態(tài)勢，但與亞馬遜同期相比，差距顯而易見。財報顯示，2025年第一季度，亞馬遜凈銷售額為1556.67億美元(約合人民幣11232.92億元)，較去年同期增長9%。另據(jù)eMarketer預(yù)測，2024年亞馬遜將占美國零售電商銷售額的40.4%，約達到4916.5億美元(約合人民幣35477.42億元)。當前亞馬遜在美國電商市場的占有率接近四成，沃爾瑪與之相比仍有明顯差距。

與此同時，沃爾瑪?shù)娜蚧季滞瑯用媾R增長乏力的困境。在歐洲地區(qū)，由于當?shù)亓闶凼袌霭l(fā)展成熟且顧客更認準本地品牌，沃爾瑪?shù)臄U張計劃推進困難。在國內(nèi)市場，山姆會員店的表現(xiàn)相對突出。數(shù)據(jù)顯示，2025年第一季度實現(xiàn)67億美元(約合人民幣483.47億元)銷售額，同比增長22.5%，會員店的銷售額和線上業(yè)務(wù)分別增長16.8%和34%。但傳統(tǒng)大型超市業(yè)務(wù)受到電商平臺和本土超市的雙重沖擊，市場份額持續(xù)減少。數(shù)據(jù)顯示，截至今年第一季度末，沃爾瑪在中國的傳統(tǒng)大型超市門店數(shù)量減少到280家，比五年前減少了近三成。

從品牌來說，品牌定位模糊同樣帶來了困境。以“天天平價”為核心理念發(fā)展壯大的沃爾瑪，曾憑借價格優(yōu)勢贏得大量注重性價比的消費者。但隨著消費需求升級和分層，單一低價策略已無法覆蓋消費者多樣化的需求。近年來，沃爾瑪嘗試在維持平價形象的同時拓展高端市場，推出高端自有品牌食品系列，改造部分門店增加高端商品比例。然而，這種策略未能獲得消費者認可，反而容易造成品牌認知混亂。

這種定位搖擺使沃爾瑪陷入雙重困境：既無法像高端精品超市那樣通過品質(zhì)和服務(wù)留住高消費群體，也難以在價格敏感的下沉市場與拼多多等電商平臺抗衡。當新興折扣零售模式快速崛起時，品牌定位的模糊性導(dǎo)致其應(yīng)對滯后，市場份額持續(xù)受到擠壓。

供應(yīng)鏈迷局：繁榮背后的暗涌

作為全球零售業(yè)的重要支撐，沃爾瑪當前的供應(yīng)鏈管理隱藏著不少挑戰(zhàn)。這些隱患不僅影響日常運營穩(wěn)定性，還可能阻礙沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展，成為亟待突破的瓶頸。

一是，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的依賴隱患。作為全球最大零售商，沃爾瑪超過三成商品依賴進口，主要采購自中國、墨西哥、越南等制造業(yè)大國。這種集中化的采購模式雖能降低采購成本，但也形成潛在風(fēng)險點。近些年，國際貿(mào)易環(huán)境變化加劇，各國關(guān)稅政策調(diào)整頻繁，直接沖擊其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性。例如，美國加征關(guān)稅導(dǎo)致部分進口商品成本驟增，迫使企業(yè)通過壓低采購價轉(zhuǎn)嫁壓力。

值得注意的是，在將部分生產(chǎn)線向東南亞轉(zhuǎn)移過程中，沃爾瑪面臨多重挑戰(zhàn)。雖然東南亞國家勞動力成本較低，但當?shù)馗劭趽矶隆㈦娏⿷?yīng)不穩(wěn)等問題頻發(fā)，導(dǎo)致物流效率低下，不僅使交貨周期延長，還造成產(chǎn)品次品率攀升。這種質(zhì)量波動不僅影響商品供應(yīng)穩(wěn)定性，更導(dǎo)致消費者對品牌的信任度下降。

二是，供應(yīng)鏈透明度和可持續(xù)性的挑戰(zhàn)。在消費者環(huán)保意識與社會責(zé)任意識持續(xù)強化的市場環(huán)境下，商品供應(yīng)鏈的綠色化與可追溯性已成為核心訴求。作為全球零售業(yè)巨頭，沃爾瑪雖已建立覆蓋200多個國家的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，但其多層級、跨地域的復(fù)雜結(jié)構(gòu)導(dǎo)致全鏈條追溯體系存在監(jiān)管盲區(qū)。部分上游供應(yīng)商存在使用非環(huán)保材料、違反勞工權(quán)益保護條例等行為，而企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商評估系統(tǒng)難以實現(xiàn)動態(tài)化監(jiān)測與風(fēng)險預(yù)警。

尋找零售巨頭的新生機

在多重困難面前，沃爾瑪必須清晰規(guī)劃發(fā)展路徑以突破當前困境。身處數(shù)字化趨勢、供應(yīng)鏈創(chuàng)新及社會責(zé)任受重視的當下，通過加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐、優(yōu)化供應(yīng)鏈體系以及提升社會責(zé)任履行力度，或?qū)槲譅柆敇?gòu)建可持續(xù)發(fā)展的可行路徑。

其一，沃爾瑪或許可以推進數(shù)字化升級進程，重構(gòu)市場競爭力優(yōu)勢。在電子商務(wù)與智能技術(shù)高速迭代的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，沃爾瑪需要加大數(shù)字化建設(shè)力度，全面提升線上服務(wù)水平。比如，完善線上平臺操作功能，運用智能分析工具改進商品推薦和促銷方式，從而提高顧客忠誠度。

另一方面，應(yīng)著力推進全渠道零售體系重構(gòu)，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)閉環(huán)。通過打通倉儲數(shù)據(jù)鏈，建立“線上下單-門店履約”一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使消費者可自主選擇門店自提或即時配送服務(wù)，提升購物便捷程度。實體門店引入數(shù)字化管理系統(tǒng)同樣重要，通過安裝電子價簽和智能庫存設(shè)備，既能提高管理效率，又能控制運營成本。

其二，沃爾瑪應(yīng)優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，提升抗風(fēng)險能力與綠色發(fā)展水平。針對海外供應(yīng)渠道集中問題，沃爾瑪需調(diào)整全球采購布局，推動供應(yīng)來源多元化。一方面，加強本土化采購能力建設(shè)，逐步降低對特定區(qū)域供應(yīng)商的過度依賴，增強貿(mào)易穩(wěn)定性。當前沃爾瑪在美國銷售的商品仍有相當比例依賴進口，存在本地供應(yīng)鏈拓展空間。

另一方面，應(yīng)深化與核心供應(yīng)商的協(xié)作機制，通過聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)和生產(chǎn)流程優(yōu)化，提升供應(yīng)鏈協(xié)同效能。在可持續(xù)發(fā)展層面，需完善供應(yīng)商準入評估體系，將綠色生產(chǎn)標準與社會責(zé)任要求納入合作框架，推動環(huán)保工藝應(yīng)用和可循環(huán)包裝使用。

作為全球零售行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，沃爾瑪在保持市場地位的同時，也面臨著運營管理、供應(yīng)鏈效率和履行社會責(zé)任等方面的現(xiàn)實考驗。面向未來發(fā)展，沃爾瑪需通過針對性改進措施突破發(fā)展瓶頸。唯有持續(xù)優(yōu)化運營模式、攻克發(fā)展瓶頸，方能實現(xiàn)基業(yè)長青的可持續(xù)發(fā)展目標。