出品/即時劉說

撰文/劉老實

4月19日，全球連鎖精選平價超市奧樂齊ALDI在中國市場邁出歷史性一步：蘇州方洲鄰里中心與無錫圓融廣場兩家門店同步開業，首次實現“滬外雙首店”布局。

這一動作不僅標志著奧樂齊深耕長三角的戰略升級，更揭示了其在中國市場“謹慎擴張、精準滲透”的商業哲學。

作為年營收超1120億歐元的零售巨頭，奧樂齊的每一步都牽動著行業神經——它如何在德國成就傳奇？為何蟄伏上海六年才開啟外埠擴張？其謹慎戰略對中國零售業又有何啟示？

極簡主義的勝利

奧樂齊的百年成長史，是一部對零售本質不斷解構的教科書。1913年誕生于德國埃森礦區的小雜貨鋪，如今已發展為全球超13000家門店的零售帝國。其成功源于四個核心基因：

一是戰略減法，用“暴力篩選”重構價值公式。奧樂齊將SKU數量壓縮至傳統超市的1/10（約1500個），通過“認知效率革命”降低消費者決策成本。典型案例是常溫牛奶品類：德國市場從行業平均12個SKU精簡至全脂/低脂2款自有品牌，使貨架停留時間從54秒降至18秒，單品日均銷量提升210%。這種“少即是多”的哲學，源自創始人阿爾布雷希特兄弟對“過度選擇是隱形稅”的洞察——當行業沉迷SKU數量競賽時，奧樂齊用極簡策略實現庫存周轉率3.6倍于競品的效率躍遷。

二是供應鏈霸權，超長周期綁定與反向定價權。奧樂齊通過“世紀鎖價”策略建立供應鏈控制權。2001年與巴西咖啡豆集團簽訂20年采購協議，以市場價68%鎖定成本，當2009年全球咖啡價格上漲73%時，仍能以0.99歐元/500g的價格銷售，拉動市占率從11%飆升至29%。這種“議價權=（采購規模×合作期限）/供應商替代成本”的法則，使其能將供應商轉化為專屬車間，形成成本護城河。

三是成本控制，從紙箱陳列到“零裝修革命”。門店取消傳統貨架，商品直接以標準化紙箱陳列，使美國門店裝修成本僅為沃爾瑪的1/6（0.73美元/㎡ vs 4.5美元/㎡），補貨效率提升3倍。在德國，門店員工需記憶所有商品價格以取消POS機，人力成本占比僅4%（行業平均10%-16%）。甚至通過注冊數十家獨立子公司分散納稅基數，規避累進稅率。

四是精準定位，中低收入群體的“生活解決方案商”。89%的德國居民在奧樂齊購物，其固定顧客比例高達37%。通過選址社區中心、聚焦基礎民生商品，奧樂齊將自身嵌入德國人的日常消費習慣——每2.5萬人口即配有一家門店，食品消費支出中每4馬克就有1馬克流入其收銀機。這種“剛需高頻+極致性價比”的組合，使其在經濟波動中展現出抗周期韌性。

2017年通過天貓國際試水，2019年上海靜安首店開業，2025年才邁出滬外第一步——奧樂齊的“慢節奏”在中國零售業堪稱異類。這種謹慎源于對中國市場的深刻認知：

首先，我們要知道，奧樂齊為何選擇上海作為試驗田？一方面！上海中產階級規模超700萬，對品質與價格兼具敏感，與奧樂齊“好品質夠低價”定位高度契合。另一方面，長三角聚集中國60%的食品加工企業與45%的冷鏈物流資源，便于構建“全球采購 本地定制”雙軌供應鏈。此外，面對盒馬、山姆等強勁對手，上海成為檢驗“社區硬折扣”模式可行性的最佳戰場。奧樂齊通過試點店收集超200萬條消費者反饋，迭代出適配中國的“社區廚房”模式。

其次，奧樂齊六年深耕上海的三大戰略蓄能。其一，從初期60%進口商品轉向80%本土采購，建立長三角/珠三角直采基地，生鮮直供比例達95%。例如臨安山核桃仁通過12道工序古法制作，配料僅糖鹽。其二，從“國際精品超市”轉向“硬折扣”，2023年推出“超值”系列自有品牌，9.9元白酒、3.9元衛生巾等產品引發社交媒體熱議。其三，上線微信小程序實現3公里即時達，與美團等平臺合作拓展線上份額，烘焙品類GMV增長131%，用戶滲透率36%。

第三，奧樂齊謹慎擴張的必然性。奧樂齊中國區CEO Roman Rasinger坦言：“在上海的成功未必能復制到其他城市。”截至2025年3月，上海60余家門店的單店日均銷售額10.5-11萬元，但規模效應尚未完全顯現。

過早擴張可能導致生鮮損耗率需控制在0.2%以下（行業平均1.8%），異地復制需重建冷鏈網絡；4人運營600㎡門店的“多面手”模式，依賴高度標準化培訓體系；德國“工業倉庫風”門店在中國需平衡美觀與效率，蘇州首店特別增設現烤面包區以迎合本地偏好。

蘇州、無錫雙店落地，標志著奧樂齊進入“深耕長三角”新階段。這一布局暗含三重深意：

首先是地理協同效應。兩城與上海構成1小時經濟圈，共享華東大倉物流網絡，運輸成本降低22%。蘇州方洲店鎖定科技園區高端社區，無錫圓融店填補老城區商超空白，形成“社區+商圈”組合拳。

其次是漸進式擴張路徑。對比盒馬NB兩年拓店200家的速度，奧樂齊選擇“一省兩城”精準卡位。其2025年計劃新增門店控制在20-25家，堅持“單店盈利再復制”原則。這種“圍棋式落子”避免資源分散，確保每家店成為區域供應鏈節點。

第三是本土化創新樣本。無錫店引入六種溫度分區烤箱，滿足本地特色糕點制作；蘇州店推出“噴火小龍蝦”等區域限定商品。這種“全球標準+本地微創新”模式，既保留品質一致性，又增強消費粘性。

中國零售企業難以復制奧樂齊模式，根源在于戰略耐心與價值取向的差異。

國內折扣店常陷入“規模陷阱”——好特賣3年拓店500家，但自有品牌占比不足10%，依賴臨期尾貨導致品控不穩；盒馬NB曾因激進擴張導致單店日均銷售額跌破8萬元。奧樂齊則證明：門店數量≠網絡效應，供應鏈深度才是核心壁壘。

奧樂齊中國90% SKU為自有品牌，而本土企業普遍低于30%。其悠白鮮牛奶采用歐盟標準，價格僅為明治一半；52度白酒由洋河鎮基酒釀造，品質對標百元品牌。這種“用時間換品質”的堅持，需要抵抗短期流量誘惑。

國內企業常片面追求“最低價”，奧樂齊則構建全鏈路成本優勢：從定制低風阻貨車降低油耗，到測算輪胎磨損周期優化維護成本。這種“每一分錢都要計較”的精細化運營，需要強大的數據中臺支撐。

隨著蘇州、無錫店開業，奧樂齊已按下中國擴張的快進鍵，但其底層邏輯仍是“謹慎創新”。

通過持續降價（如黃油雞蛋卷從49.9元降至35.9元），奧樂齊正在教育市場：低價不等于低質。其歐盟標準質檢體系（部分品類檢測項超200個），可能倒逼行業提升品控標準。

奧樂齊的550-800㎡社區店型，正成為對抗山姆“大包裝”與盒馬“即時達”的第三種解決方案。通過“小包裝+高頻上新+到店體驗”，它可能催生新一代社區商業范式。

計劃在長三角建立專屬種植基地，并探索“訂單農業”模式。這種“從田間到貨架”的垂直整合，將增強對生鮮品類的定價權。

在資本追捧“萬店規模”的喧囂中，奧樂齊用六年時間證明：零售業的真正護城河，不在于跑馬圈地的速度，而在于對供應鏈每一環節的極致把控。

當中國零售業陷入“擴張-虧損-收縮”的惡性循環時，這家德國企業展示了另一種可能——用戰略耐心換取長期價值，用系統效率對抗規模焦慮。

正如ALDI創始人西奧·阿爾布雷希特所言：“成功的關鍵是每天做對的小事，而不是追逐轟動的大事。”在蘇州、無錫的貨架之間，我們看到的不僅是一家超市的擴張，更是一種商業哲學的落地生根。