出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

編輯/娜娜

日本綜合超市（GMS）近期頻出大事，原有使命結束，迎來新的分化升級。

亞洲的綜合超市從1960年代在日本興起、快速發展起來，在1964年以后的10年間，年均增長47.5%。當時的行業五強有：大榮、伊藤洋華堂、佳世客（后來的永旺）、MYCAL、西友。1990年代以后，逐漸下滑，進入2010年代后半期，開始尋求新的細分升級出路。

經過一番整合，如今行業三強為：永旺零售、伊藤洋華堂、唐吉訶德。永旺零售將GMS轉向升級版SC，伊藤洋華堂轉向食品館，唯有唐吉訶德顛覆GMS傳統模式，開辟新路。 行業第四名Beisia集團則是分為超市中心、電器專門店、功能服裝中心等不同專業賽道。

比較而言，中國大陸的GMS比日本起步晚大約30年，日本大眾享受一站式購買樂趣的時候，大陸商業還在閉關修煉；如今日本GMS分化了，我們似乎也在同頻共振。

1、伊藤洋華堂，確定被賣掉

大榮是1964年4月在大阪開設綜合超市，伊藤洋華堂從1966年開始，率先在以食品賣場為中心的超市引入進口商品專賣店，引領行業變革。創始者伊藤雅俊到美國考察連鎖政策以后，回國進行店鋪運營高效化改造，形成了后來GNS連鎖化的基礎。

其核心模式是總部采購、店鋪按照執行手冊運營。基本運營特點包括：盒式建筑，2至6層，建設停車場，包括屋頂車場；裝有電梯；布局組合以食品超市加服裝、家電、日用品組合為主，服裝類占比較大；分區收銀；部分引入租賃店。在當時運營秩序不統一的大環境下，解決了企業名下全國各地店鋪品牌組合、商品價格、服務政策、服務質量一致化的問題，消費者在全國伊藤洋華堂店鋪可以得到相同程度的服務。

經過50多年的發展，伊藤洋華堂在日本甚至亞洲很多地方的大眾心目中留下美好的回憶，但是這一切美好隨著經營管理理念與市場變化走勢的脫節，正在逐步分化、縮減。

圖源：7&i官網

在2016年2月末，伊藤洋華堂在日本全國有182個店，2023年2月末，剩下126個店，按照集團計劃，伊藤洋華堂要在各地區處理不盈利店鋪，主力回收到東京周邊等核心城市，加強食品品類，提高收益。2025年2月24日公示，已經關閉34個店，2023年確定的收縮計劃完成第一步，2026年2月末將減少到93個。從企業公示數據看，2024年3至11月，與約克食品超市合計銷售額為1.07萬億日元（約518.84億人民幣），同比下降1.9%。但是單項營業利潤減少41億日元（約2億人民幣），近10年來，整體業績走勢一路向下。

2025年2月22日媒體獲悉，7&i集團確定出售包括伊藤洋華堂在內的超市業務持股公司“約克HD”的股份，并給予美國投資基金貝恩資本優先談判權。實質是明確分割超市業務。希望這個舉措不會對中國大陸業務有影響。

僅就北京市場而言，唯一留存的伊藤洋華堂店位于安慧橋東南部，從2025年開始，只保留地下一層的食品館，上面樓層運營已經轉移，經營功能完全回收到食品，曾經的人頭攢動的景象不復存在。

2、美國投資基金KKR明確出售西友（SEIYU）

2025年1月7日，媒體披露，美國投資基金KKR確定出售西友，馬上有人分析，能夠收購西友的對象，一是永旺集團、二是唐吉訶德（PPIH）。

2023年度，西友有240多個店鋪，銷售額6647億日元（約322億人民幣），經常利潤270億日元（約13億人民幣）。業績不能說是很差。

圖源：西友官網

西友成立于1962年，主要成員是從西武百貨分離出來的，與西武百貨店一同作為西武鐵道集團分離出來的西武流通集團的主力。1968年開始設立綜合超市。1998年，由于集團解體，西友陷入困難時期。于2002年并入沃爾瑪，2005年成為其子公司。在2000年進入網絡平臺，探索數字化項目，屬于行業先行者。與沃爾瑪“每日低價”的經營理念一致，合作較為順利。

2018年和網絡平臺樂天攜手合作，打出口號是樂天西友網絡超市。在一定程度上形成了持續經營的基礎。但是，2020年沃爾瑪拋售西友85%的股份，其中65%出售給美國投資基金KKR。2023年，樂天將西友股份出售給KKR。西友再度面臨冷遇選擇。

2024年4月，西友將北海道9個店鋪賣給永旺、將九州實業賣給當地的同業界企業伊茲米，一面處置低效店鋪，一邊依靠食品館頑強生存，當初的GMS一體化也被分解。比如，西友吉祥寺店自營服裝的樓層轉租給唐吉訶德做折扣店，作為租賃經營。

2021年，KKR收購西友以后，大久保恒夫擔任社長。他首先募集200多名員工退職退休，以降低成本。2023年營業利潤率為3.9%，同比上升0.9個百分點。不過，在贏得利潤同時，失去了消費者的信賴。有調查數據顯示，最具價格魅力的超市評價，2018年5月西友超市為15.8%，2023年5月下降到12%。最有質量的超市排行，西友超市從2018年5月的10.4%下降到2023年5月的4.1%。大久保社長的做法沒有贏得消費者認可。有業內人士分析，問題出在系統管理滯后，長期打折策略沒有成本控制配合，存續店鋪運營效率較低。

3、永旺的GMS升級為新型SC

永旺集團中負責綜合超市的永旺零售，從2022年度營業利潤為57億日元（約3億人民幣），但是2023年度再次下降，2024年度前三季度銷售額2.24萬億日元（約1086.46億人民幣），同比增長2.6%，營業利潤下降192億日元（約9億人民幣），也就是說，銷售業績還可以，但是收益水平不佳。預計年度業績整體保持穩定。

早在2014至2015年期間，永旺集團已經發現綜合超市運營效益下降問題，開始探索向各個地方事業部分權、向店鋪授權。當時確定將收購的大榮等食品超市運營單列出去，伊藤洋華堂、伊茲米也在探討從傳統的連鎖經營理論當中擺脫出來，討論新的運營方向。

實施進程中，伊藤洋華堂發現授權給各個店鋪負責部分業務以后，采購成本反而增加，上下溝通、運營效率下降，從店鋪運營質量看并不理想，于是在2016年又把采購權限回收到總部，以為依靠總部改革可以解決地方差別化和商品匹配問題。但是，永旺堅持在授權策略基礎上不斷完善。2019年永旺集團的岡田社長明確通過專業分割、各負其責，解決綜合超市低效問題。在那之前永旺內部有專門經營自行車摩托車、鞋、寵物等分公司。2020年以后分割為專業公司，擴大到20個項目。獨立負責產品的采購、運營和績效盈虧，形成了：食品超市+日用超市+專門租賃店的升級版社區SC，擺脫了GMS傳統一把抓模式。

在此期間，有的綜合超市將購買頻度高的日用品同藥妝店企業合作，用另一種方法分割低效的綜合超市業務。伊藤洋華堂則是向當地企業或者有能力的企業出售，直接切割了自己的事業生命線，有內部人士分析，選擇了與時間進程相反的方向。

2025年2月14日，永旺零售宣布下一任社長為谷澤康之。作為執行董事，同時負責綜合超市事務。古澤康之在2014年5月擔任北京永旺社長，直到2018年初。2021年3月開始擔任永旺越南事業社長。

4、唐吉訶德顛覆GMS定義

著名折扣店唐吉訶德在2025年2月13日發表從2024年7月1日至12月31日的半年財報。銷售額為1.13萬億日元（約548.15億人民幣），同比增長7.7%。營業利潤為897億日元（約43億人民幣），同比增長18.9%到2025年初，全部店鋪數量為748個，其中，日本國內有636個，海外有112個。

其業務主體在日本國內，銷售額為9548.89億日元（約463.29億人民幣），增長7.7%。預計到2025年6月份整個財年的銷售額為2.22萬億日元（約1077.12億人民幣），同比增長6%，其中，營業利潤為1550億日元（約75億人民幣），比原計劃向上修正50億日元（約2.4億人民幣），同比增長10.6%。

 唐吉訶德接觸綜合超市是因為收購長崎屋（變成MEGA DAK）、尤尼。經過6年改造，唐吉訶德認為，GMS的定義已經淘汰，應該廢棄，因為他們采用了一個單品多點陳列、選出幾百個單品做價格戰略等顛覆性做法，脫離傳統零售縱向分工的僵化模式。在他們的財年報告中，專門注釋道，以后GMS事業改稱為UNY。

尤尼（UNY）曾經是日本中部地區流通商業的盟主。但是，在肥沃的市場環境中，改革遲緩，集團組織僵化，逐漸走向解體。2019年1月，尤尼被唐吉訶德整體收購。尤尼選擇加入唐吉訶德，被認為是不流血的變革，是傳統保守經營陣線最后的善良。

在2023至2024財年，尤尼的130多個店鋪，營業利潤比2021至2022年度增加100億日元，營業利潤率提高到7.4%，比2021至2022年度提高2個百分點。徹底改變尤尼原來的生態質量。根據唐吉訶德集團計劃，到2030年度尤尼的營業利潤要比2024年6月財年增加100億日元（約4.8億人民幣）。

唐吉訶德對尤尼的改造，覆蓋其兩個品牌：阿皮塔（APITA）、皮亞哥（PIAGO）。關鍵手段是采用店鋪個性化策略，徹底授權給店鋪運營團隊。和唐吉訶德其它折扣店一樣，店鋪擁有一般企業總部的權限，價格調整、參與采購、店面布局調改等。

比如尤尼旗下的阿皮塔超市在2024年4月組織第一次“價格總選舉”措施，讓臨時工和正式工共同參加，投票選出應該降價的商品。7月1日起又組織第二次價格總選舉，9月份持續舉行。激勵員工在現場真實了解顧客聲音，對商品價格提出自己的建議和意見，改變銷售價格，將顧客的反饋變成商品經營策略，推動業績。

5、服裝品類走向實用化

綜合超市原來的贏利邏輯是，通過食品超市聚客、轉化到樓上的服裝服飾品類銷售贏利，隨著服裝專門店等下細分業態興起，籠統的服裝品類已經轉到細分渠道，經營價值鏈被隔斷。

根據經濟產業省的數據，服裝相關市場規模在1991年為15.3萬億日元（約7421.8億人民幣），2000年下降到12萬億日元（約5820億人民幣），2019年下降到11萬億日元（約5335億人民幣），2023年以來，下降到8萬億日元（約3880億人民幣）的大臺階。

據伊藤忠集團調查顯示，大眾購買衣料品場所的調查顯示，最近一年間選擇超市的比例，在2018年6月為39.7%，2023年6月為28.6%，5年間下降11個百分點。與此相關，選擇百貨店的比例從2018年的19.8%下降到2023年的12.7%，下降7個百分點。選擇專門店的比例從2018年的45.1%平移到2023年的44.6%，幾乎沒有變化。選擇專賣店及購物中心的比例從2018年的38.3%，下降到2023年的36.5%，基本穩定。

服裝消費主流價值觀決定，退出傳統高價格的銷售渠道，轉向專門店、網絡店、集合店等低價、實用渠道。

2023年開始，永旺零售改變原來綜合超市的服裝賣場布局，用新的專賣店模式進行替換，引入6個專賣店品牌，提高坪效和品牌形象。休閑服裝品類轉移到子公司專門經營，其服裝品牌從原來的永旺價值改變為TVC。

2024年，西友社長大久保恒夫接受日本經濟新聞采訪表示，服裝類銷售額占比在5%以下。這個說法在日本連鎖協會公布的數據當中得到驗證，2024年衣料品銷售構成比為5.1%。

西友超市在沃爾瑪旗下經營過服裝，但是由于經營不善，沃爾瑪將衣料品的經營轉賣給了投資基金KKR。

1995年度伊藤洋華堂服裝銷售額高峰時達到4568億日元（約221.5億人民幣），到2018年度下降到1536億日元（約74.5億人民幣），減少了三分之二。2024年2月開始，伊藤洋華堂同新的服裝企業品牌合作（Found god）合作，引入專業化租賃模式，改變原來的統一管理模式。

唐吉訶德目前經營的綜合超市（UNY），2024年6月份統計，衣料品銷售為445億日元（約21億人民幣），業績構成比為10.8%，比原來綜合超市高出很多。

從行業大企業選擇看，綜合超市服裝業務的變化有3個特點，一是大幅度縮小規模，適應到店購買頻率變化。二是向專業品牌租賃轉變，提高綜合效益。三是改變統一規劃的模式，授權給店鋪引入新的品類。

三點啟發

一、不適應變化，就會被淘汰。零售業是快速適應消費變化的事業，消費變化、必有產品跟上，原有經營思路一旦不能及時跟上，必然吃下落后的苦果。伊藤洋華堂和尤尼都是因為僵化、忠于一體化決策的家族，導致企業主體消散。其實，綜合超市的連鎖化經營模式會固化總部行政管理的弊端，總部集中管理會變成論資排輩的官僚體系，滋生內部貪腐，阻礙業務創新發展，店鋪運營失去靈活性。

二、大陸綜合超市的命運短暫。與日本相比起步晚、紅利期短，在網絡加持、賽道細分、內部起哄的多重因素干預下，紛紛舉起白旗。到底誰家會笑到最后，不是取決于數字化技術，也不是取決于誰會做PPT，而是取決于經營授權機制的有效運行；有效的授權機制，不是定期輪崗，不是目標分解，而是創新績效的活力。

三、綜合超市轉向三個大方向。永旺零售開辟升級版的SC路線；伊藤洋華堂、Izumiya、大榮轉向食品超市；唐吉訶德將綜合超市和折扣店融合為一體，顛覆傳統商超上下左右控制權利的思維，顯示出綜合超市一個歷史階段功能使命已經結束，進化出新的細分升級業態。

至于國內部分綜合超市仍然堅持權利一把抓，將五金家電、日用家居品、服裝區域同食品超市等混為一談，按照江湖規則布局陣地的做法，很難變革，因為變革的本質不是拉大旗作虎皮、搖旗吶喊，而是耐心研磨經營契約授權、品類價值組合。