出品/零售商業財經

作者/呂鑫燚

擺脫“真偽命題”之爭的前置倉模式，近來又成了各路玩家眼中的“好生意”。

前有叮咚買菜發布第二季度財報，GMV實現62.2億元，同比增長16.8%，凈利潤更是達到1.03億元，同比增長近13倍，實現了2021年來最高單季凈利潤水平。

后有美團旗下“小象超市”宣布，今年二季度開設了超680個前置倉，其中有550個位于北上廣深四大一線城市。無獨有偶，美團旗下酒水即時零售品牌“歪馬送酒”自2021年6月上線至今年8月，已開設超800個前置倉，且計劃在年底前增至1000個。

隨即而來的還有，盒馬將于上海重啟（4年前放棄的）前置倉模式，為消費者提供3公里內最快30分鐘送達服務；大潤發M會員店也于近日透露了加碼前置倉、門店倉的消息。此外， 絲芙蘭、無印良品、海瀾之家、名創優品、優衣庫等零售品牌則通過美團閃購、淘寶小時達入局，由此釋放了一線品牌“以店為倉”大幅提升即時零售比重的信號。

在實打實的業績增長面前，前置倉“真偽命題”不攻自破，從早期創業先鋒“燒錢試錯”鋪路，到山姆等零售企業大規模入局；從“做給VC看”的偽生意到成為零售企業獲取增量的“必答題”；從虧損嚴重的生意到交出盈利答卷，越來越多的零售企業在商業模式上與“前置倉”相結合，這也預示著即時零售進入相互助力的正循環階段。   

如今業內人士不再盯著業態的“必要性”大做文章，而是轉向了探討如何將前置倉的生命線拉長。從當下行業格局來看，前置倉三大陣營（店倉一體、店倉分離、有倉無店）都在各自模式中探索出了一條最優路徑。

01

突破點

新客流量、活躍度、復購率

將時間撥回2022年，前置倉先行者“每日優鮮”轟然倒塌，四年燒光142億的“成績”，似乎再次驗證了前置倉是即時零售趨勢下最難的模式之一。

彼時業內主流觀點認為，用戶數、客單價/毛利率、履約成本，三者構成了前置倉模式的“不可能三角”，很難同時實現用戶數多、客單價/毛利率高、履約成本低；但如果不同時滿足的話，也意味著前置倉模式無法盈利。

圖：前置倉模式的“不可能三角”

其原因為，前置倉在傳統模式中位于偏遠地區的“城市中心倉”布局基礎上，以“加密”的打法，選擇更多、更靠近消費者集中的社區點位，覆蓋周邊3到5公里。商品從中心倉配至前置倉后再根據訂單情況由騎手完成配送，最快履約可壓縮至30分鐘。

前置倉多了一次商品配送環節，增加運輸成本提高了損耗率，同時為了追求輻射更大規模人群，建倉成本也在節節攀升，更短的時效又推高了“最后一公里”的履約成本。

根據每日優鮮財報，2021年，公司總營收為近70億元，同比增長13.3%，但運營成本卻高達108.12億元，同比增長近40%。另據華泰證券測算叮咚買菜2021年的單倉模型，前置倉的租金占比2.7%、配送9.8%、前置倉人工5.2%，以及大倉租金分攤11.1%、水電折舊1.2%、大倉分揀/物流7.4%。

2021年的財報數據直接掀開了前置倉模式的“遮羞布”。但此題并不是完全無解，成本高和損耗大可以通過訂單量“打平”，只要消費者習慣該模式，前置倉仍有大展拳腳的空間。華泰證券測算，單個前置倉訂單若達1500單/日，客單價達75元，在不考慮管理和研發費用的前提下，有望實現0.4%的經營利潤率。

圖源：艾瑞咨詢

彼時業內玩家也深諳此邏輯，但在快速跑馬圈地階段中，大多數玩家選擇向新用戶“要”訂單量，通過大規模補貼和營銷擴大用戶池。2020年前后，每日優鮮首單用戶的獲客成本為30元-40元，想要培養用戶穩定的復購率，需連續下單6次，拉新留存成本需要200元。

不過新用戶增量不穩，且獲客成本（包括線上流量以及線下地推費用）又是一道難題，因此訂單量最理想的來源還在于復購，叮咚買菜創始人梁昌霖也多次強調復購率最重要。“大家會覺得流量很重要，但我們認為復購率最重要，只有用戶需求生生不息。”

進一步講，以提升商品力為前提的“復購”才是前置倉模型跑通的“內燃機”，這也是如今前置倉能夠“死灰復燃”的核心原因。

如今市場環境和2020年相比，前置倉的成本難題依舊存在，損耗大的痛點雖可以通過更精準的數字化手段預判，降低損耗率，但也尚未解決根本問題。唯一的變量就在于用戶逐漸習慣了“萬物到家”的即時消費模式。   

這一點通過叮咚買菜的財報也能看出，今年第二季度叮咚買菜高管在業績會上披露，該季度月均下單用戶數約730萬，同比提升11.7%；每用戶月均收入較去年同期提升6%，其中來自會員的月均收入達到500元以上。 

目前深耕江浙滬地區的叮咚買菜，已經牢牢掌握該地區消費者的“心智”，用戶下單頻次的增長帶動了品牌前行的速度，由此向供應鏈要利潤，從而實現規模增長。

回溯過往，經過多年的演變與試錯，前置倉的先行者們雖已不在江湖，但留下了新的玩法和探索空間。經后來者因時制宜后，前置倉不再是偽命題，而是能夠逐步得到消費者價值認可的商業模型。

02

三大陣營

“店倉”融合互補的新生態

從經營主體來看，前置倉可分為平臺倉和自營倉。平臺倉是指，前置倉商家在第三方即時零售平臺上開設線上門店，自主管理線下倉，典型代表是美團閃電倉商家。自營倉則是，前置倉商家自營即時零售平臺和線下倉，可具體細分為兩大類：一是以小象超市、京東小時達、樸樸超市為代表的即時零售平臺資源前置倉模式，二是以山姆云倉、永輝全倉為代表的擁有線下倉庫的零售商自建線上平臺模式。

圖源：《2024即時零售前置倉創新發展報告》

若從“店與倉”的視角切入，那么目前前置倉牌桌上留存三大陣營：店倉分離、店倉一體、有倉無店，且玩家們在各自模式里尋找更適合自身“打法”的同時，也給外界塑造了一個能窺探全模式細分迭代方向的窗口。

以“店倉分離”陣營為例，該模式最具有代表性的玩家為山姆，其業務內核是“店倉協同”。即通過門店銷售數據制定前置倉貨盤，最大程度降低損耗，基于門店用戶流量帶動前置倉銷售頻次，再通過前置倉養成的消費習慣，反哺給門店增加用戶粘性和生意增量。   

2018年，山姆在國內市場試水前置倉模式，其貨盤和門店相比更為精簡，門店SKU在4000個區間，但是前置倉只有2000個左右，主打高頻生鮮、鮮食、食品、快消品等品類，提高動銷。

從成本來看，據資料顯示，目前山姆在國內有330個前置倉，山姆單個前置倉投入30萬元左右，單個前置倉只有1到2個自有員工，其他員工都是第三方外包，人工成本做到最大程度降低。

山姆的商品結構特性導致其客單價較高，自身品牌力和會員體系又能撐得起復購頻次，因此山姆具備“玩轉”前置倉中“店+倉”雙布局經營模式的基礎。同理可得，該模式只適合類似山姆等擁有較高品牌知名度且目標客群購買力強、會員增長勢頭穩健的零售企業入局。   

大潤發M會員店的布局亦能佐證這一點，據「零售商業財經」了解，M會員店揚州店第一天開業時就同步開通了線上業務，嘉興店線下還沒開業時就已提前4個月開啟線上業務。此外，揚州店在門店7公里外落子了前置倉，隨著門店會員規模的增加，未來M會員店還將持續布局前置倉。 

某種程度上，大潤發門店即可視作前置倉的一個點位。“店倉一體”不僅降低了前置倉落地成本，自然到店的客流也進一步降低了損耗風險，這也是該模式被視作前置倉“最優解”的原因之一。盒馬、京東七鮮、永輝、物美等都為該模式的代表。

“店倉一體”是以最小成本撬生意增量的經營杠桿，其本質是零售企業全渠道運營的階段性產物�！暗陚}一體”看似只是簡單的加法，增加線上渠道業務，但長遠來看，其真正的挑戰是，如何重構到家和到家業務的組合以及重構后端供應鏈。

早在2015年，物美便開始推動店倉一體化業務，2020年才實現全部門店鋪設店倉一體化。物美表示店倉一體化首要考驗的是后臺系統，對人員、場地、物流等成本控制要求較高，成熟的后臺系統需要多次試錯、調整。

但“店倉一體化”的線上業務，更偏向單純的“增量”，由于門店和倉重疊，導致其輻射范圍本質相同，難以通過線上業務反哺給線下。此外，線上業務的便攜性還容易“喧賓奪主”和線下業務互搏。

不過低成本的入局方式，讓店倉一體孕育了一股新力量，即名創優品、優衣庫等品牌入局，擴大了前置倉品類邊界，擴容了業內玩家類型。

這類品牌本就擁有固定客群，店倉一體的模式能提升運營效率，和第三方即時零售平臺合作，還能進一步降低履約成本，屬于“四兩撥千斤”的轉型。

最后陣營為“有倉無店”，這是前置倉最初形態，也是當初最飽受詬病的存在。但經過供應鏈調優和用戶心智的培育，代表玩家叮咚買菜、樸樸超市都傳來了捷報。

由于沒有自帶流量的線下門店，有倉無店在用戶側推進更難，失去了前行的重要必要條件，這也是當時每日優鮮等面臨的困境。其解法也十分簡單，通過向供應鏈要利潤，輔以數字化系統更精準調優貨盤，再以復購頻次提高動銷，形成正向飛輪。

此前，“有倉無店”更適合生鮮電商，一來生鮮高頻剛需的特性為復購提供了保障；二來，生鮮本就偏即時性，與大眾購物消費習慣天然相同。   

圖源：艾瑞咨詢

但隨著用戶教育的普及，以及美團、餓了么等平臺大力開展即時零售的風頭正盛，“有倉無店”模式迎來發展拐點，品類進一步擴容。

首先，美團、餓了么以閃電倉入局，密集的閃電倉點位為商家搭建舞臺，目前已經涌現了第一批成熟的線上便利店業態，以飛象便利店（哈爾濱分倉）為例，2024年初，在售商品SKU4500個，日均訂單400單左右，單日峰值突破572單，上線營業16天成為商圈便利店人氣榜第一，上線50天突破萬單。

此外，美團還推出小象超市，以平臺自營模式為錨點，疊加自有品牌提升商品力，迅速打開局面。今年1-6月，小象超市在上海地區的線上消費訂單量和用戶數同比增長30%以上。

值得注意的是，當具有履約能力的平臺下場幫助商家做大蛋糕時，其帶來的不只是流量入口，還有平臺配套的履約能力以及數字化能力。前者能讓商家有底氣選擇租金更低、面積更大的點位，增加SKU提高銷量；后者能更深入洞察商品銷售變化，及時調整規避庫存風險。

單純從模式來看，“有倉無店”模式基于配套設施成熟，其可復制性更低，生命線更長。而“店倉分離”則門檻最高，僅適合全能玩家。各自陣營有著不同解法，也承載著不同體量、類型企業布局前置倉的不同訴求。

03

卷土重來的新挑戰

雖然前置倉的基本模型已經跑通，但隨著市場教育逐步滲透，整體業態愈發成熟，新的挑戰也隨之而來。

對于“店倉分離”和“店倉一體”玩家而言，其重要議題為，讓線下值得逛。線上的業務增量，自帶即時性和便捷性，當消費者習慣足不出戶能買到相同品質的商品時，線下門店的意義就為給消費者一個進店理由。

再細分來看，“店倉分離”的山姆，其線下門店自帶“打卡屬性”，且現場試吃和餐吧業態的加持，在場景打造上讓消費者愿意游逛。而且山姆本就主打大規模集中度較高的采購場景，購物頻次對其影響不大。

“店倉一體”玩家也在逐步加碼線下，例如前不久物美超市增設“食堂”，并喊出年底前將拓展至20家門店的目標，以餐飲為引流，提高線下客流量。據悉，在食堂業務亮相前，物美中關村店餐飲檔口每天銷售額只有三四千元，自該食堂試營業一周以來，單日用餐客流已達500多人，餐飲銷售額增長至上萬元。

“店倉一體”的另一股力量——品牌方，則通過體驗感夯實線下的競爭力。以優衣庫為例，其正在逐步關掉低效門店，在核心一線城市開大店。今年初，優衣庫在武漢開出城市體驗店，除了售賣衣服外，店內還增設了花藝等業態讓門店更具可逛性。

由此可見，有門店的玩家，在通過前置倉挖掘業務增量時，不能一味地打磨線上業務的加法。而是在“店倉協同”下，盡可能地保留線下的特色。

而對于“有倉無店”的玩家而言，其挑戰分為兩方面：商品力、點位。

首先，“有倉無店”的模式中，品類已經從生鮮、快消擴容至服飾、3C等。新玩家不斷入場帶動了商品品類逐步增多，常規商品不再具有競爭力。只有具備“人無我有、人有我優、人優我特”的商品力，才能從同質化的商品中“殺出重圍”。

這也是小象超市推出象大廚等品牌、叮咚買菜上線蔡長青、叮咚好食匯、叮咚王牌菜、拳擊蝦、叮咚大滿貫等20多個自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力，才能帶動復購頻次。   

這條脈絡的本質和線下零售企業迭代相同，當商品不再稀缺，只有自有品牌才能增強競爭力，并降低運營成本。

而對于主打“標品”的線上便利店而言，其難以講出特色商品的故事，只能通過動輒5000+的SKU來彌補短板，走不了“特”就走“全”。

其次，從點位來看，當玩家越來越多之際，誰能占領更優點位，觸達更密集人群聚集地，誰就能降低履約成本提高經營效率。并逐步培養周圍消費者的下單習慣，拿到更多訂單量和復購率的“主動權”。

將視角放大，從整體前置倉業態來看，各方勢力的加碼下，市場步入成熟期的顯著特點為分工愈發明確。行業度過培育期、完成從0到1之際，也預示著未來鮮少能出現擁有綜合力量的“新黑馬”，強者恒強的馬太效應將顯。