出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/乾行

銷售額大幅下滑、門店規(guī)模驟減，卜蜂蓮花成為傳統(tǒng)大賣場(chǎng)式微的又一縮影。

中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）發(fā)布的“2023年中國超市TOP100”顯示，2023年國內(nèi)超市的銷售規(guī)模和門店數(shù)同比下降，其中傳統(tǒng)大賣場(chǎng)跌幅尤為明顯。

永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬家銷售規(guī)模和門店數(shù)雙雙下降，而位列第11名的卜蜂蓮花，其銷售額跌幅甚至超過20%，由2022年的151.9億元跌至2023年的120.3億元，門店數(shù)量也由2022年的142家縮減到2023年的119家。

圖源：中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平認(rèn)為，卜蜂蓮花關(guān)店是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)衰退的表現(xiàn)，“消費(fèi)行為的變化、線上分流都使得大賣場(chǎng)盈利能力下降，且許多賣場(chǎng)內(nèi)的商品都已十分陳舊，十多年來延續(xù)著一樣的商品且價(jià)格較高，導(dǎo)致被消費(fèi)者拋棄”。

“對(duì)于商超經(jīng)營(yíng)來說，有一個(gè)重要指標(biāo)即消費(fèi)者最喜歡的品牌要齊全，且這些品牌的產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，在這兩點(diǎn)上，卜蜂蓮花是一直有弱項(xiàng)的。”行業(yè)專家分析認(rèn)為，在營(yíng)業(yè)趨勢(shì)上，卜蜂蓮花的閉店潮恐怕還會(huì)持續(xù)。

作為正大集團(tuán)旗下的零售品牌，曾經(jīng)蓬勃發(fā)展的卜蜂蓮花在新興業(yè)態(tài)的沖擊下，雖試圖通過試水不同業(yè)態(tài)（折扣店、會(huì)員店等）來尋找一條穿越“大賣場(chǎng)寒冬”之路，但市場(chǎng)成效似乎不盡如人意。

透過卜蜂蓮花的經(jīng)營(yíng)歷程、新動(dòng)作及未來發(fā)展方向三個(gè)維度，主流的業(yè)態(tài)和破局思路，并非完全適配，借助母公司優(yōu)勢(shì)發(fā)揮自身品牌效應(yīng)，或許才有“一線生機(jī)”。

01

新店和關(guān)店齊飛

新業(yè)態(tài)真的能解憂愁嗎？

2023年7月，卜蜂蓮花（北京通州喬莊店）宣稱閉店改造，但至今仍未有開業(yè)跡象。

與此同時(shí)，卜蜂蓮花中國首店（上海楊高南路店）也于今年7月貼出告示，宣稱進(jìn)行內(nèi)部改造，但一個(gè)多月過去，現(xiàn)場(chǎng)并未有任何施工痕跡。

閉店改造是否能證明卜蜂蓮花未來可期尚不得而知，但其他城市接連傳來的徹底閉店消息，則說明卜蜂蓮花在傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)已講不出新故事。

步入2024年，卜蜂蓮花位于揭陽、青島、徐州、西安等地門店紛紛關(guān)店。據(jù)「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」不完全統(tǒng)計(jì)，2024年1月-8月26日，卜蜂蓮花又關(guān)了8家門店，其中不乏經(jīng)營(yíng)超15年的老店。

與閉店形成鮮明對(duì)比的是，今年5月21日，卜蜂蓮花在汕頭市了開出全國首家折扣店。布局時(shí)下發(fā)展勢(shì)頭正盛的折扣業(yè)態(tài)，被視為卜蜂蓮花在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋求新業(yè)務(wù)增量的信號(hào)。    

但折扣店真的適合卜蜂蓮花嗎？

一方面，折扣店需要具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈實(shí)力，通過直接從廠家采購或代工生產(chǎn)，減少中間環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售。另一方面，折扣店的成功也取決于選品能力和對(duì)供應(yīng)鏈資源的掌控，以確保能夠持續(xù)提供符合消費(fèi)者需求的優(yōu)質(zhì)商品。

從卜蜂蓮花積累的優(yōu)勢(shì)來看，其具備硬折扣“去成本”的供應(yīng)鏈能力，但這只是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，保持和消費(fèi)者同頻共振的商品力才是核心。

即便新業(yè)態(tài)更具有商業(yè)想象空間，但卜蜂蓮花的每一步變革都需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的“磨合期”。

例如，卜蜂蓮花曾布局會(huì)員店業(yè)態(tài)，以“正大會(huì)員店”為品牌名，其華東區(qū)首家正大會(huì)員店蘇州店于2016年9月28日開業(yè)，但在2018年年底該店就以“內(nèi)部調(diào)整，暫停營(yíng)業(yè)”落幕。

圖源：SDSZ

卜蜂蓮花不斷嘗試新業(yè)態(tài)以適應(yīng)市場(chǎng)變化的初心向好，也在一定程度上體現(xiàn)了其創(chuàng)新精神，以及對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察，但從結(jié)果而言，其所選的路徑或許并不是最適合的，并沒有帶來所規(guī)劃的理想預(yù)期，具體原因就藏在其過往歷程中。

02

外部動(dòng)蕩、內(nèi)核不穩(wěn)

卜蜂蓮花是泰國知名跨國集團(tuán)“正大集團(tuán)”下屬的零售企業(yè)，也是中國最大外資連鎖零售企業(yè)之一。1997年6月23日，中國第一家卜蜂蓮花開業(yè)，進(jìn)入中國三年后，卜蜂蓮花由原本的“易初蓮花”更名而來。

二十余年來，卜蜂蓮花在中國零售市場(chǎng)經(jīng)歷了多次起伏，主要分為三個(gè)階段：

第一，高速發(fā)展階段（1997-2010年）。

1997年6月23日，中國第一家“易初蓮花”超市在上海開業(yè)。

2003年喊出“三年開百家大賣場(chǎng)”的口號(hào)。

2007年底，易初蓮花更名為卜蜂蓮花。截至2007年底，卜蜂蓮花被“百店計(jì)劃”打臉，最終投資50億元，僅開出了72家門店。

第二，上市成熟階段（2010-2019年）。 

2010年，成功在港交所上市。

2012年至2016年，受經(jīng)歷高層動(dòng)蕩與管理團(tuán)隊(duì)的更迭影響，連續(xù)五年虧損。

2017年，經(jīng)營(yíng)略有好轉(zhuǎn)，扭虧為盈，同時(shí)開啟了多業(yè)態(tài)的探索。24小時(shí)便利店、精品超市、會(huì)員超市

2018年，再度虧損。

2019年10月28日，在港交所正式退市。

第三，退市彷徨階段（2020年至今）。

2021年，門店數(shù)量突破152家，創(chuàng)歷史新高。

2022年，營(yíng)業(yè)收入突破歷史新高，達(dá)到152億元，門店數(shù)量降至142家。

2023年，卜進(jìn)入關(guān)店潮，門店數(shù)量縮減至119家，營(yíng)業(yè)收入也跌至120億元。

圖：卜蜂蓮花營(yíng)收情況

相比家樂福、沃爾瑪等企業(yè)，卜蜂蓮花依托母公司正大集團(tuán)，曾被認(rèn)為是最有機(jī)會(huì)成為行業(yè)第一的外資零售商，但它并沒有向市場(chǎng)交出一份完美的答卷。盡管，其試圖通過調(diào)整市場(chǎng)布局，下沉至二三四線城市，實(shí)現(xiàn)線上線下全覆蓋，以期在“新零售”時(shí)代重拾輝煌，但結(jié)果事與愿違。

桎梏卜蜂蓮花的核心原因不僅是外部環(huán)境變化，更多還在于其自身的動(dòng)蕩。

從外部環(huán)境來看，傳統(tǒng)賣場(chǎng)“貨架租賃”模式無法滿足消費(fèi)者多元化、專業(yè)化的訴求。傳統(tǒng)商超的經(jīng)營(yíng)視角更多放在經(jīng)營(yíng)坪效，而非品效。只要品牌商愿意付費(fèi)，貨架上陳列的商品并不是零售商關(guān)注的重點(diǎn)。

品牌商為了搶占有利的貨架位不得不支付較高的上架費(fèi)等“苛捐雜稅”，導(dǎo)致品牌商往往會(huì)選擇較高毛利的商品進(jìn)行陳列出售，而忽略了消費(fèi)者的實(shí)際需求。    

商品力才是零售商的根本，以合適的成本為消費(fèi)者提供所需之商品，才是零售商的關(guān)鍵行動(dòng)。不只是卜蜂蓮花，大部分的傳統(tǒng)零售商超，近年來市場(chǎng)表現(xiàn)的低迷，都受到了傳統(tǒng)零供關(guān)系的反噬。

從自身來看，卜蜂蓮花整體門店數(shù)量、供應(yīng)鏈、貨源采購、品牌談判及品牌影響力上與家樂福、沃爾瑪就相差甚遠(yuǎn)，且缺少規(guī)模優(yōu)勢(shì)。“百店計(jì)劃”的目標(biāo)從2003年喊出，最后在2019年才得以實(shí)現(xiàn)，甚至它在很多城市僅只開出一家門店，很難形成規(guī)模效應(yīng)。

零售企業(yè)最終比拼的還是供應(yīng)鏈實(shí)力，而供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱又受限于整體營(yíng)收的體量。只有足夠的需求量，才具備行業(yè)的議價(jià)權(quán)，從而能夠給到消費(fèi)者足夠“誘惑”的低價(jià)，帶來持續(xù)的復(fù)購。

例如，即便近年來同樣閉店的沃爾瑪，如今仍有300家以上的超市賣場(chǎng)，單店平均可實(shí)現(xiàn)2億元左右的營(yíng)收。而卜蜂蓮花門店數(shù)量?jī)H有沃爾瑪?shù)?/3，單店平均只有1億元的營(yíng)收。

此外，卜蜂蓮花持續(xù)多年的高層動(dòng)蕩帶來戰(zhàn)略的搖擺不定。

在卜蜂蓮花進(jìn)入中國后，一直由謝國民擔(dān)任主席，其長(zhǎng)子謝吉人擔(dān)任公司CEO。2012年謝國民退休，卜蜂蓮花的CEO先后由李聞海、翁海鑫等人接管，甚至還從沃爾瑪挖來原中國區(qū)CEO陳耀昌擔(dān)任副董事長(zhǎng)。

管理團(tuán)隊(duì)的震蕩，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)策略難以持久。

卜蜂蓮花幾乎嘗試過所有零售業(yè)態(tài)，以期能夠重拾在中國零售市場(chǎng)的風(fēng)光。但不論是便利店、購物中心，還是高端超市、會(huì)員店等新業(yè)態(tài)，卜蜂蓮花都沒有交出一份較好的答卷。其中2021年9月26日在汕頭市開出的卜蜂蓮花LOTUS PLUS精品超市，開業(yè)不足兩年便因經(jīng)營(yíng)不善進(jìn)行閉店處理。

任何一種業(yè)態(tài)的嘗試想要成功都不是一蹴而就的，卜蜂蓮花這種淺嘗輒止的經(jīng)營(yíng)策略反映出了管理層的急功近利，戰(zhàn)略上缺乏足夠的定力，快速的業(yè)態(tài)擴(kuò)張使得卜蜂蓮花步入泥潭。

由此可見，大賣場(chǎng)式微只是卜蜂蓮花行至今日的原因之一，其未能穿越周期的根本原因還在于自身戰(zhàn)略不穩(wěn)。透過此前新業(yè)態(tài)布局來看，或許卜蜂蓮花的折扣店也會(huì)走向會(huì)員店和精品超市的結(jié)局。

03

破局之路不能“照搬全抄”

相較于大部分零售商超，卜蜂蓮花有著得天獨(dú)厚的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，其母公司正大集團(tuán)，以農(nóng)牧食品、商業(yè)零售、電信電視三大事業(yè)為核心，同時(shí)涉足金融、地產(chǎn)、制藥、機(jī)械加工等10多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域。

正大集團(tuán)旗下的正大食品已經(jīng)躋身全球前三，不但有冷凍家禽肉類產(chǎn)品，又大舉進(jìn)入速凍米面食品制造業(yè)，已經(jīng)是速凍米面食品制造業(yè)的佼佼者。    

作為卜蜂蓮花兄弟公司的正大食品充分利用源頭優(yōu)勢(shì)，打通“從農(nóng)場(chǎng)到餐桌”的產(chǎn)銷鏈，成功抓住了“懶人經(jīng)濟(jì)”背后的商機(jī)。而卜蜂蓮花，作為承載“最后一公里”的零售商，它是否能夠復(fù)制正大食品的改變之路？

近期國內(nèi)傳統(tǒng)零售商主要的求新動(dòng)作有：“胖東來模式”的調(diào)改，會(huì)員店及折扣店業(yè)態(tài)的探索。

大賣場(chǎng)調(diào)改始于商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即通過胖東來自有商品對(duì)舊有KA商品的替代來吸引消費(fèi)者進(jìn)店嘗鮮；同時(shí)通過薪資和福利待遇給予門店一線員工足夠的尊重和認(rèn)可，激發(fā)觸點(diǎn)為消費(fèi)者們提供最大滿足的服務(wù)體驗(yàn)。

該模式的核心是服務(wù)力，站在消費(fèi)者的角度來觀察其購中購后的過程，通過觸點(diǎn)來提高消費(fèi)者的愉悅度，從而帶來更多的銷售轉(zhuǎn)化，進(jìn)而完成圍繞“場(chǎng)”進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化。

布局會(huì)員店，則更多將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心放到“會(huì)員”身上，盡可能提高消費(fèi)者的生命周期價(jià)值（CLV），借助付費(fèi)的會(huì)員特有身份和消費(fèi)者“不想吃虧”心理，為消費(fèi)者提供物超所值“人無我有，人有我優(yōu)”的商品。

該模式的核心是“人”，持續(xù)地識(shí)別消費(fèi)者的潛在需求，并不斷地滿足需求。后者對(duì)零售商的挑戰(zhàn)大于前者。倒逼零售商往前走一步，站在品牌商的視角，借助數(shù)智化的工具，來分析洞察“會(huì)員”的潛在需求。它需要零售商從購前就介入消費(fèi)者的消費(fèi)過程。

布局折扣店，關(guān)鍵在于如何借助數(shù)字化力量去向效率要收益，平衡低成本與好服務(wù)、低價(jià)格與好商品之間的矛盾。

對(duì)于當(dāng)下的卜蜂蓮花來說，無論調(diào)改，還是布局新業(yè)態(tài)都不是最優(yōu)解。

由于兄弟公司正大食品的存在，這使得其商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然需要管理層克服強(qiáng)大的內(nèi)部阻力。在會(huì)員店賽道中，除山姆、Costco兩家頭部選手外，本土零售企業(yè)的會(huì)員店尚處于探索、擴(kuò)張期。而折扣店雖然是超市發(fā)展中的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，但區(qū)別于傳統(tǒng)的臨期商品折扣價(jià)的運(yùn)營(yíng)邏輯，其數(shù)字化實(shí)力至關(guān)重要。

筆者認(rèn)為，面對(duì)當(dāng)下零售業(yè)的快速變革，卜蜂蓮花的未來發(fā)展方向重心應(yīng)該放在以下兩點(diǎn)：    

一方面，加快進(jìn)行閉店收縮，通過退守有限區(qū)域市場(chǎng)，在局部區(qū)域形成較強(qiáng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，深耕細(xì)作并進(jìn)一步下沉，從而提升區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，利用正大集團(tuán)的源頭優(yōu)勢(shì)，通過其在全球食品品牌中的地位與全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，為其提供獨(dú)特的商品競(jìng)爭(zhēng)力。

與此同時(shí)，還應(yīng)將更多的精力放在消費(fèi)需求洞察層面，努力為消費(fèi)者提供個(gè)性化和差異化的商品和服務(wù)，從而滿足消費(fèi)者多樣化的需求，而對(duì)于新業(yè)態(tài)的嘗試，一定是慎之又慎，避免重蹈覆轍。

卜蜂蓮花的發(fā)展歷程就是中國傳統(tǒng)零售商超的真實(shí)寫照。卜蜂蓮花正以其獨(dú)有的方式，迎接挑戰(zhàn)，尋找機(jī)遇。未來，卜蜂蓮花能否在零售業(yè)的變革中破繭成蝶，仍需拭目以待。