出品/聯商網

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

信任的本意，是對人的崗位職務而言，因相信而委任、任用。

相信的根據，來自履約歷程、倫理守信的真實記錄。在店鋪服務語境下，信任是歷經消除查詢質疑、獲得識別認同、達成契約交易的過程。簡單地說，信任的核心是履約程度，最大的破壞變量是不真實、不守信、履職能力太弱。 

1、信任店鋪，從信任導購員開始

一個店鋪要得到顧客廣泛的信任和利用，一靠商品及服務內容，二靠導購員的接待服務營銷。在商品內容去品牌化的前提下，顧客主要是通過對導購員的信任，建立對店鋪的信任。

日本三越伊勢丹百貨前社長大西洋在任時說過，店面是沃土，導購是尖兵。意思是店面接待顧客、完成交易，是實現利潤的沃土，而站在店面負責對接顧客的導購員，是最前沿的第一接觸點，顧客對店鋪品牌的信賴，是從信任導購員開始的，導購員是展示店鋪信用、贏得顧客信賴、實現競爭優(yōu)勢的尖兵。

大西洋退休以后，三越伊勢丹百貨延續(xù)這一理念，特別是近三年來對店面跨區(qū)域流動接待會員的導購員賦能、賦權，配備數字化形象診斷工具，可以為預訂會員排序，選擇先為哪位會員服務，而這種做法在以往的服務理念中是不適宜的。實踐結果證明，導購員工作主動性提高，一對一接待轉化效率提高，成為業(yè)績大幅提升的“個客”策略的內核。

但是，在我們的傳統(tǒng)店鋪中，導購員隊伍的人格是很被動的，讓站著就不敢坐著，店鋪管理方和品牌方對他們實施交叉管理，雙方對導購員的信任程度都比較低。

在中國百貨協會《2021年導購發(fā)展報告》中對導購員隊伍有一段概括分析，主要存在五個問題：一是雙重管理和合同身份認同，有的品牌對導購員的績效考核時與零售方還會有一定分攤；二是職業(yè)價值觀導向，即對簽約方企業(yè)忠誠度和實際就業(yè)歸屬的安全性不穩(wěn)定；三是崗位晉級評價模式和日常接待服務的督導可能出現不同聲音；四是一旦發(fā)生勞動爭議事件，勞動法規(guī)權益保護和具體協調解決比較繁瑣；五是導購員的職業(yè)成長路徑、崗位技能規(guī)范差異很大，造成崗位流失率很高。

最早在公共場合討論導購員價值的是銀泰百貨的“東哥”（陳曉東）。據《北京商報》2019年3月的報道，陳曉東要簡化渠道，讓導購員介入分銷，以分傭形式激勵員工成長。2020年6月在聯商網年度大會上，陳曉東引用阿里的“因為相信，所以看見”的理念，提出店鋪零售主導權會向導購員進一步轉移，要相信、信任和尊重導購員，他們將掌握一部分零售鏈條話語權，因為他們可以做最熟悉的本地化D2C鏈接。

銀泰百貨是真干，建立了持續(xù)大力推進導購員價值轉化策略，他們發(fā)起喵客大會，即導購員峰會，為導購團隊發(fā)聲，通過規(guī)范化機制，建立和鞏固新的契約模式。國內的天虹百貨、重慶百貨、物美、王府井百貨等先鋒企業(yè)也在各自平臺探索，不過，從行業(yè)創(chuàng)新發(fā)力的穩(wěn)定程度看，銀泰百貨似乎略勝一籌。

按照邏輯上講，店鋪依靠一群信任度很低的導購員隊伍，想要獲得更多顧客高度信任，本身是存在矛盾的。只有培養(yǎng)與導購員的互相信任機制，深度搭建數字化平臺，信任、賦能導購員，用他們第一視角接觸顧客的感受，協助渠道選品，才可能培養(yǎng)適應新的消費方式的經營模式。

當然，那些堅持傳統(tǒng)的半信半疑、不信任導購員的企業(yè)店鋪，往往強化維穩(wěn)宣傳和立場信任，想要購物、娛樂的顧客往往蹙眉相向、敬而遠之，店鋪信任無從談起，遑論提高業(yè)績。

2、信任導購員，盡快調整合作機制

信任，展開構建的信任關系，在國際上可以形成維穩(wěn)固化與創(chuàng)新分享的不同文明生態(tài)趨勢；在企業(yè)和社會團體中可以形成親疏與規(guī)矩、契約與法制的不同圈層和派別。對于一個商業(yè)企業(yè)來說，信任關系不是勾畫道義口號，不是馴化權力附庸，不是一味提高薪酬，而是動態(tài)地跟隨文明價值觀進階，及時調整雇傭合作契約，確定互相信任關系和工作機制，兼顧情感關懷和人權尊重，為改進工作效率提供動力。

在傳統(tǒng)營銷概念中，店鋪服務營銷主要有四種模式：面對面顧問式服務，涉及奢侈品、化妝品和定制化高端經營內容；引導解讀式服務，涉及標準化程度較高的服裝類、鞋類等；輔助自選式服務，包括智能自助式服務，比如超市等；集中咨詢式服務，對于主題性、臨時快閃活動做出集中聲明。

在全渠道、垂直式靠前服務的新商業(yè)中，這種以店鋪為主陣地、在人為切分的品類品牌專柜等待顧客的服務營銷模式，正在成為過去式。

近十年來，特別是疫情帶來的生活方式割裂，數字化購買窗口滲透普及，店鋪導購員的崗位價值和工作方式發(fā)生了很多新的變化，數字化業(yè)務模式協同升級，出現以下一些特點：

一是快速升級知識與技能。復合化導購崗位需要更多的商品和服務內容方面的專業(yè)知識，特別是數字化技能操作知識和熟練度，單純依靠熱情和經驗呼叫、接待顧客的促銷員，面臨崗位價值淘汰。要建立復合化導購崗位的任職標準、重建相應的績效標準。

二是主動尋找渠道銷售機會。對于絕大部分店鋪，溫順地站在店內，守株待兔等待顧客的時代結束了，要重構系統(tǒng)化分銷平臺，為導購員搭建本地化多觸點、安全受控的服務營銷窗口，通過液態(tài)化時態(tài)接觸顧客，在看似閑聊中尋找銷售機會，確保隨時隨地完成交易，而不會出現違規(guī)跑單現象。

三是強化需求特性識別能力。一方面要通過培訓增強導購員對于不同品類商品價值功能的認識，另一方面要通過顧客購買數據和價值觀預測的大數據洞察，精準刻畫顧客需求菜單，在平臺推送給相關導購員，將簡單賣貨行為升級為分享價值主張、創(chuàng)新消費的高度。

四是簡化渠道，提高效率。一方面代表品牌方完成品牌方和零售方協商下達的銷售任務，另一方面可以選擇網絡平臺資源，利用零售方數字化系統(tǒng)提供的簡化渠道和選品，跨柜、跨品類、跨區(qū)域分銷不同類型商品。零售方和品牌方需要重新簽署業(yè)務協議，信任、賦能導購員成為相對獨立的供應—消費鏈的對譯者。

從2023年以來的走勢看，消費方式、渠道供給方式已經完成新層界整合，筆者接觸的百余家各業(yè)態(tài)存量店鋪運營數據顯示，大蕭條正在以肉眼可見的冷酷呈現在店面，和立場忠誠、圈層信任已經扯不上關系。氣氛已然到這兒，不信任、賦能挖掘導購員的動力，不適時調整業(yè)務合作機制，傳統(tǒng)店鋪零售似乎已經看不到更好的解題方式。

3、賦能導購員，銀泰百貨的“四板斧”

信任導購員，升級薪酬考核指標，可以更好地借助和發(fā)揮數字化工具的效率；完善合作方的數字化信任機制，做好后臺系統(tǒng)保障，可以更好地發(fā)揮導購員的活力，二者是相輔相成的。在傳統(tǒng)機制和模式下，想賦能也做不到，因此可以說，信任、賦能導購員，是數字化為背景的新商業(yè)、新零售的重要特征。

以銀泰百貨為例，數字化加持下的導購員信任，起碼包括幾個前提：個人渠道崗位履歷真實、渠道選品等營銷資源有效、渠道交易數據真實安全、渠道會員數據分享安全、分享企業(yè)內部信息安全、售后承諾履約準確安全等。假如不融合數字化機制，其中部分話題是不存在的。

在新近刊發(fā)的日本《流通》雜志上，九州產業(yè)大學和松山大學的老師對銀泰百貨導購員數字化賦能、分傭工程進行了專題訪談介紹，筆者概括為四點（“四板斧”）：

一是完整把握顧客信息。銀泰百貨話術是找到顧客位置，找到顧客個性化需求曲線，這需要有完整、連續(xù)的數據跟蹤和分析能力。基于自己的C端AI機器人系統(tǒng)，從線上、線下、到家等渠道通過POS系統(tǒng)、會員反饋系統(tǒng)匯集成完整的數字化會員數據庫，通過算法向相關導購員推送最有個性價值信息，確保導購員個人ID的價值最大化，提高觸達、轉化效率。由于系統(tǒng)掌握的顧客消費信息是連續(xù)累積的，因而可以有效預測需求、提出針對性菜單。橫向比較而言，這項功能在多數企業(yè)店鋪難以達成預設指標，在日本大丸松坂屋百貨專設的外商服務平臺初步達到預測銷售指標。

二是打通后臺的選品系統(tǒng)。主要是利用專屬的喵街平臺，打通B端商品系統(tǒng)和合同結算系統(tǒng)。導購員面對窗口推送的品牌選品，涉及到選品群的審批、折扣力度審批、合同結算稅率等上游環(huán)節(jié)，通過后臺系統(tǒng)政策統(tǒng)一化，品牌商品接口和導購員的操作接口對接起來，才能持續(xù)不斷地提供商品內容、開展數字化營銷。目前行業(yè)中，除了漢光、天虹等少數企業(yè)以外，多數企業(yè)店鋪無法打通供應商的商品系統(tǒng)，局部或者個別品牌分銷，也要臨時協商要貨，難以形成穩(wěn)定機制。

三是不同機構部門協同支持。參加平臺營銷，導購員個人行為納入整體營銷支持系統(tǒng)，包括店鋪多家聯合直播技術支持、跨柜品牌的內容和道具協作、跨店跨時段營銷政策協調，不僅主張分傭分銷的品牌系統(tǒng)要認可其它品牌專柜導購員賣貨，而且要精準執(zhí)行商品配貨、折扣、贈品等政策，確保不會出現矛盾。看上去都是賣貨，但是運營機制顛覆了傳統(tǒng)零售模式。大部分企業(yè)店鋪至今難以融合銷售。

四是創(chuàng)造并完善傭金機制。信任、賦能導購員賣貨，不僅銷售受雇品牌商品，還可以參加其它品牌的分傭銷售活動，直接動力是掙錢。那么，跨柜賣貨的提成報酬誰來支付？貨損怎么承擔？售后客訴解決誰來出面協調？主導促銷的品牌自然會出一部分傭金，銀泰百貨主動支付部分傭金，并統(tǒng)一協調售后客訴。這一做法在重慶百貨、王府井百貨等企業(yè)都有嘗試推行，但很難說形成了系統(tǒng)化穩(wěn)定的運營機制。

上述幾種賦能導購員的做法，在其它一些企業(yè)難以推動，一方面是行政機制僵化，坐著不如躺著，另一方面是合作方不夠信任、對導購員不信任。 

4、看清數字化趨勢，拓展導購員價值

第一、數字化難以逃避。從目前行業(yè)的苦旅推測，食堂化、娛樂化、卡通化，都難以形成商業(yè)零售企業(yè)運營主力軍團。盡快搭建全渠道平臺，深化數字化營銷窗口，線下線上融合運營是大勢所趨，難以逃避，其中的具體執(zhí)行者，不是官僚班子，不是數字化系統(tǒng)，不是開發(fā)團隊，一定是導購員群體，希望決策、管理者可以清醒地看到這個方向，信任、賦能導購員。

第二、數字化創(chuàng)新各有出路。銀泰百貨是通過兩年多店面體驗、采訪，構建出B端AI機器人和C端AI機器人雙驅動系統(tǒng)，實現了對導購員從信任、簽約到賦能、煥新的崗位價值升級，其它企業(yè)店鋪可以參照其邏輯，提煉自己企業(yè)店鋪的要素，搭建自己的運營工具。所謂基因習性不同、決策團隊根基依仗不同，只可用心參悟，難以復制、改造。

第三、導購員崗位價值還在升級。從美國、日本商業(yè)零售業(yè)的演變看，導購員崗位的復合化價值還在演變、升級。隨著AI跟進加持，單純的商品銷售功能正在趨向自主、智能化，導購員的崗位價值將向個性化情感聯絡、定制社交服務轉移，服務定位向高端咨詢診斷、理財消費顧問、身心健康顧問方向升級。一些企業(yè)已經將導購員稱呼改為造型師、健康顧問等，賦予這個老舊崗位以更新的內涵。

6月27日-28日，以“信任”為主題的2024聯商網大會將在長沙舉行，一起探討美好企業(yè)的初心、愿景、戰(zhàn)略、策略和方法。